新蒲京338棋牌下载如何对待团队内部人际关系与团队冲突?

领导;情境;管理

从微信的朋友圈,到微博的好友圈都是圈子文化的衍生物。现今同学讲同学圈子,朋友讲朋友圈子,战友讲战友圈子,官场讲官场圈子。其一个个独特的“圈子”,所形成的“生态”环境,让人仿佛看到一个个纵横交错、五颜六色的或圆或扁或方或说不上形状的“怪胎文化”在恣意地舞动,如风似雨俨雾,看不透,弄不明。

[办公伙伴资讯中心]研究背景必要性

陈同扬,南京工业大学经济与管理学院教授,博士,南京大学工程管理学院博士后,江苏
南京 210009;黄骄阳,南京工业大学经济与管理学院,江苏 南京 210009

圈子,顾名思义就是圆,就是以一点作圆心,以一定长度作半径作的那么一个封闭的曲线。此本数学上的一个难解符号,看似简单,其实千变万化,非三言两语所能言尽。如今各种各样的圈子在生活中如影随形,且一天比一天复杂难以寻求到正解了。“圈子们”到底深藏了多深的“水”,人们找不到现成权威答案,只能片面地把它们理解为是“划地为牢”的一种利益寄居关系。你的、我的、他的,每一个人都以圆心作了很多圈子,小圈子,大圈子,圈圈相套,形成了一种独特的中国文化现象。

1.

传统领导理论认为领导效能来源其品质特征。集人格魅力、充沛体力和渊博学识于一身的领导是部门或团队提高绩效的关键。然而伴随外界环境的变化,领导面临着前所未有的挑战。部门或团队不再仅仅依赖领导的个体效能,而是需要领导改善与成员的互动关系,激励他们,促成他们工作绩效的不断提高。因此,近年来领导-成员交换关系受到了理论界与实践界的极大关注。

圈子“五花八门”,但圈有“圈规”的,就如一粒石子投入水中所激起的涟漪一样,常常引起的多米诺骨牌效应,是一拨拨地向外延伸的。有的圈子,你拉我,我拉你,“抱抱团”似的互为一体,水泼不进,针插不入;有的圈子,你为我效犬马之劳,我为你两肋插刀,不管公家的还是私人的,都化为江湖义气,哥们义气;有的圈子,一损俱损,一荣俱荣,树倒猢狲散,墙倒众人推;还有的圈子,大块吃肉,大碗喝酒,大声骂娘。但圈内人绝对彼此心照不宣,就如同我们经常所说的“潜规则”。谁是老大?谁是马仔?不容你破坏了这个规则游戏。譬如多年前的李昌平给总理上书,就破坏了官场的“潜规则”,任你如何得得民心,雄才大略,也得乖乖地走人。

团队作业方式的优势

领导-成员交换关系理论研究源于西方。相关成果也极为丰富,涉及其概念属性、前因变量和结果变量的研究散落在心理学、组织行为学和社会学的大量文献之中。该理论以角色承担和社会交换为基础,刻画了领导和成员之间关系的内在特征。研究表明,高质量的领导-成员交换关系对成员的工作满意度、组织承诺、公民行为、领导满意度,以及工作绩效产生积极的影响。

圈子讲究一个泥巴三个帮。裹挟进圈子的人,称兄道弟,互相吹捧,出了问题,百般包庇;对与圈子外的人则多方刁难,排斥打击,落进下石。如常常批判某个“圈子”变成了“某某团伙”就是一例;再譬如,如果圈中某人若是混出了一些名堂,那么他原来的圈子中的人也会在有形无形之中受益。结“圈”之人心态各异,但目的明确,无非是为了从“圈里”获得好处,有的是友谊,但更多的是为了“利益共享”。

为了应对瞬息万变的经济、技术、政治、市场形势,越来越多的企业开始采用团队这种小巧灵活,而又兼具动态和互动等特点的组织形式。团队作业方式可在信息的共享与交互中实现资源优化,也可在观念的沟通和碰撞中选择更优方案,团队成员通过团队作业方式可互相帮助,弥补对方的不足。有效的团队合作所创造的绩效成果,不仅仅是个人努力的加法,而且还可达到乘法的效果。

西方情境中领导-成员交换关系的理论成果为中国社会文化情境研究提供了有效的方法和工具。但是文化情境的不同,关系存在的模式形态理应存在较大的差异,中国情境下的领导与成员之间关系不仅表现为职务层级关系,还掺杂着一定的人际伦常关系。本文将在辨析西方情境下领导-成员交换关系的特征、发展过程的基础上,引入人际关系分析,建构中国社会文化情境下的领导-成员交换关系的模式,辨析其动态发展过程,并在此基础上,提出完善领导-成员交换关系发展的管理启示,以期进一步揭示领导-成员交换关系的发展规律,打开“黑箱”。

圈子是有背景的。大多数圈子背靠的是权力这把魔剑,但凡周围用的着的人,不论是鱼还是虾,皆积极营造,最终构成一个彼此看似简单,其实又深不可测的幕后交易“黑手”,一旦犯事,整个圈子鱼死网破,一网打尽。圈子中的人,往往用“你是我这条线”来划分、界定,如果你的行为不顾圈子的利益,就会被认为是背叛和忘恩负义。官场仕途有站错队一说,其实就是以圈子来界定某某是自己的人,某某是不是自己的人来“确定阵线”。当前社会,广泛存在大官傍大款或大款傍大官的现象,就是一种畸形的怪圈子,昔日一个叫周雪华的款爷,进了胡长清长官的圈子;另一个叫周坤的金融老总,进了成克杰首长的圈子等等,就是现实最有说服力的实证。这些玩“圈子”游戏的贪官和罪犯们,一个用权力为他们的生意铺路搭桥,另一个拉大旗做虎皮谋取不正当的利益,狼狈为奸,彼此发财,弄个钵满库盈,而受损害的却是国家、百姓。

2.

一 东西方社会文化情境对领导-成员交换关系的影响比较

还有的人,以“圈”结网。此圈子“网”,常常是单指某些单位、某些机关、某些领导班子里,因争权夺势,争名夺利所形成的派别、“山头”或叫做“小团伙”、“小集团”。一个地方、一个单位、一个班子里,如果人为地划几个“圈子”,树起几个“山头”,那么这个单位必然要内耗,必然四分五裂,矛盾重重。一事当前,有干的,有看的,有说风凉话的,有脚下使绊的。明争暗斗,人人自卫,哪里还能心情舒畅地工作。对这种现象,我们称之为中国人特有的“内耗”或叫“窝里斗”。由圈子而造成的内耗,已成为一种社会病、机关病、班子病、人群综合症。此类圈子,不讲道德,不讲原则,一切以一个“利”子为“圈德”。

团队作业方式的劣势

传统领导理论包括一般领导风格论和混合领导模式论两类。前者以法约尔、德鲁克、吉塞利和菲德勒等人为代表,强调在领导与成员互动过程中,成员是常量,领导是变量,领导效能的差异源于领导特质的不同;而后者以麦格雷戈、坦南鲍姆和施密特,以及布莱克和默顿等为代表,强调在领导与成员互动过程中,领导为常量,成员为变量,成员个体的特征决定了领导的行为和态度,进而影响组织绩效。

在贫寒的时代,在险恶的环境下,圈子使人平添不少温暖。他让人感动,让人增添力量。然而,如果圈子融入太多的人情与意气,许多恶习就应运而生。拉关系、组山头、裙带风、不重才能而重亲谊故乡、走后门、不讲道德、枉法舞弊、隐瞒亲友的过失。结果是一团乌烟瘴气。

但是,在团队作业过程中,有时会产生成员之间难以调和的意见或观念分歧。如果团队成员两看相厌,经常性地挖苦、中伤对方,还会导致人际关系渐趋恶劣,进而影响到整个团队的工作氛围,甚至团队中会出现个别成员因竞争性绩效或私人恩怨,而做出损人不利己的行为,导致整个团队人心溃散。为了避免和解决这些问题,研究团队冲突及其应对策略就显得尤为重要。

与传统领导理论不同的是,领导-成员交换关系理论并非仅从领导或成员个体单方面出发,而是将领导与成员的“二元体”作为研究对象。该理论认为,领导-成员交换关系是双方角色承担和社会交换的结果。领导不太可能给予所有成员同等关注,只会对亲近的“圈内”成员付出更多,“圈内”成员也会给予领导充分的情感反馈,双方信任感加强,工作热情随之受到激发,领导与“圈内”成员之间关系的基础是“信任、感激与义务”。而领导与“圈外”(Group-out)成员间交流机会有限,成员得到的领导支持与激励也就随之减少,领导与成员间的关系质量低,其关系的基础是“任务”和“契约”。由此可见,领导-成员交换关系是一种异质的“二元体”结构。

当今社会圈子文化,有时太大也太杂,可谓是“茫茫圈海无处寻”。让人看似有个边边,其实摸不着尽头。圈子有时就是圈套的另外一种称谓。擅玩此道者,喜爱搞磨擦,习惯于树对立面,他们的人生座右铭是:“与人斗其乐无穷”。这类人的特点是:心地狭窄,嫉贤妒能;阳奉阴违,口是心非;心术不正,拉拉扯扯;嘀嘀咕咕,吹吹拍拍。明争暗斗,人人自卫,哪里还能心情舒畅地工作。

团队冲突与人际关系冲突

领导-成员交换关系是双方行为接触的结果,伴随接触时间的增加而发生变化。领导-成员“二元体”关系的发展过程包含三个阶段:接触阶段、感知阶段和熟识阶段。接触阶段,领导与成员之间对对方了解较少,人口特征相似性对初期关系的发展产生了极大影响。到了感知阶段,初期高绩效的、能力强的成员将获得领导的信任,并赢得优于他人的机会,从而在下一个工作周期中又能得到更多的授权和支持。于是到了熟识阶段,领导和成员已然建立起高质量的交换关系。相反在不断的互动中,无法获得感情支持和信任授权的成员,领导只能与其产生低质量的交换关系。

在这个利益争夺的时代,圈子在发酵膨胀,人们开始了各种“钻圈运动”。每一个人都为园心作了很多圈子,每个人都在圈中,寻找属于自己的答案。“钻”多了、累了,可圈子终究没有可能涵盖所有的需求,但是人们还是在继续的钻着。自己的圈子、别人的圈子。正是这些人组成的圈子,阻碍了这个社会的进步与发展。

1.

西方领导-成员交换关系的相关结论和分析工具可以用来指导中国文化情境下的类似研究。但西方情境下所得出的结论不应该被看做为放之四海皆准的真理。尽管中国经历着前所未有的经济发展和社会变革,深受西方现代价值观的冲击,但传统的中华价值观和领导-成员交换的关系结构几乎没有受到什么影响。因此完全沿用西方的研究成果,很可能会弱化理论和模型在中国现实问题上的解释力。

新蒲京338棋牌下载,你们知道吗在管理学中“圈子文化” 还有一个理论

团队冲突

西方情境注重个人主义和平权观,遵循“天赋人权、平等互利”的原则。领导-成员交换关系是一种工作和交易关系,双方的角色和行为集中于绩效结果和任务互动范畴。而在中国文化情境中,儒家价值观秉承“父慈子孝、长惠幼顺、君仁臣忠、兄良弟悌”。人们必须下尊上、长爱幼,守规矩、尽本分,重视权威主义和义务观,使得领导-成员交换关系表现为层级关系和伦常关系的混合体。领导是家长的化身,有慈爱、体恤下属成员的本分,成员有“孝敬”领导的义务。现实生活中,对成员来说,领导就是部门或团队的象征,对领导的信任,即是对组织的信任。因此中国文化情境下领导和成员之间不仅仅是工作上的交往,更多是广义上的人际互动。人际关系深深地影响着中国情境下领导-成员交换关系的形成和发展。

那就是 LMX理论,LMX理论,LMX理论,和我一起念三遍

任务冲突和关系冲突是团队冲突的两种类型。任务冲突,是指团队成员对工作内容或构想有不同意见,进而导致激烈的辩论;关系冲突,是指人际之间的矛盾,包括互相不喜欢对方、人身攻击等,且伴随着挫折、愤怒、烦恼等情绪。

黄光国将中国社会文化情境中的人际关系归纳为情感性关系、工具性关系和混合性关系三种形态。情感性关系通常维系在家族和密友基础上,用来满足个人在关爱、温情、归属等情感方面的需要。情感性关系的格局下人们容易得到对方的信任,此类人际互动具有长久性、持续性和紧密性特征;工具性关系主要建立在公平原则的基础上,目的是为了获得己方所需要的物质利益。此类关系不过是个人达成某种目的的手段而已,因而它是短暂而不稳定的;混合性关系则介于情感性关系和工具性关系之间,是最可能以“人情”来影响他人的一种人际关系形态。建立此类关系的人们,彼此认识,也存在一定的情感关系,但相互信任的程度有所保留,不会对他人保持永远的忠诚。

何谓 LMX理论

LMX理论:领导—成员交换理论(Leader-member
exchange,简称LMX理论)是由葛伦(又译:乔治·格里奥)(George
Graeo)和Uhl-Bien在1976年首先提出的,他们在VDL模型(Vertical Dyad Link
Model)的研究过程中,通过纯理论的推导,得到了这样一个结论:领导者对待下属的方式是有差别的;组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间),和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。

领导者-成员交换理论(1eader-member exchange
theory,LMX)指出,由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士,他们受到信任,得到领导更多的关照,也更可能享有特权。

特定情境下的任务冲突对团队有积极的影响,而关系冲突通常只会降低个体满意度并损害工作绩效,这种负面影响具有扩散性,会影响整个团队的氛围。

中国文化情境下人际关系的多样性势必对领导-成员交换关系模式产生影响。以情感性关系为基础的领导和成员人际互动,双方看重亲情纽带,视对方为自己的家人。领导-成员交换关系的维持和发展更多倚赖亲情的影响力,而不会是工作绩效的大小;以工具性关系为基础的领导和成员的人际互动则不同,领导和成员倚重对方对自己的贡献,履行责任、完成对方的要求是为了得到自己的利益,此时的领导-成员交换关系更多体现为一种工作和交易关系;而以混合型关系为基础的领导和成员人际互动则较为复杂,如果双方的纽带是“人情请托”,关系应向情感性形态倾斜;双方的纽带是利益共同体的,关系则向工具性形态倾斜。因此,引入人际关系形态分析有助于揭示中国情境下领导-成员交换关系的特有模式。

理论介绍

1、贡献:在双方关系中,个体所知觉到彼此投注于与工作有关系的活动的量、质和方向。

2、忠诚:在双方关系中,对另一方的目标与个人特长所表现的公开支持。

3、情感;在双方关系中,基于人际吸引(而非工作或专业价值)对另一方所产生的情感三方面。

2.

二 中国社会文化情境下领导-成员交换关系的模式形态

理论的关系

葛伦的LMX理论提出了领导者和下属之间可能存在的三种关系 [1] ,这些关系包括:

(1)领导者和单个下属之间的关系(一种二维向量关系,领导者在一对一基础上对待单个下属,这与多维关系有所不同)。

(2)领导者和一个下属群体之间的关系(一种均衡领导方式,领导者以同等方式对待组织中每个下属)。

(3)领导者和两个有区别的下属群体之间的关系(领导者对待不同

群体的人态度不同,对待同一群体的人则态度相同)。

一直以来,大部分对领导者-成员交换研究的重点都集中于领导和下属之间个人对个人的关系,以及这种关系的后果。

人际关系冲突

既然中国文化情境下领导和成员间人际关系的基础依情感、工具或“人情”不等,那么双方从初始接触、到感知、再到熟识的关系发展过程中,无论是情感性关系、工具性关系、还是混合型关系都会发生各具特征的动态演变,也就导致了不同类型的模式形态。

理论的模式

领导-成员交换关系的形成是一个伴随着时间的演变而发展变化的过程。Bauer &
Green
(1996)主要从分析单一领导与成员“二元体”中的交换关系模式着手,认为某一领导一成员“垂直二元体”交换关系的形成与发展过程要经历三个阶段,分别是接触、评价阶段,认识、行动阶段和感情、信任阶段

在接触、评价阶段。领导与成员之间由于对对方的信息知晓较少,从而使得双方的人口特征和个体相似性对关系起初的发展产生极大的影响。

随着时间的推移、接触的增多,领导对成员的评价和考核就不再仅仅依赖成见和“晕轮”了(Dienesch
& Liden,1986)。

成员绩效的高低取决于其个人能力和可觉察到的资源及权力的获得程度,而权力往往是领导授权的结果。但对于领导者而言,授权本身就意味着承担风险,因此领导者必须首先信任他的下级,才会采取行动(Lewis
&
Weigert,1985)。在认识、行动阶段,早期绩效水平较高、能力强的成员容易获得更多的信任,并赢得超过别人的授权。

进而不断取得高绩效的成员,将会获得进一步的信任,从而在下个工作流程中得到更多的授权(Dieneseh
&
Liden,1986)。这样领导与成员之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权,在感情、信任阶段就会建立起高质量的交换关系(Bauer
&
Green,1996)。相反在不断的交换中,无法获得感情支持和信任授权的成员,领导只能与其产生低质量的交换关系。

Bauer&Green(1996)的研究认为,领导-成员交换关系的形成与发展要经历4个阶段:第一阶段领导与不同成员之间发展了不同的关系,形成“圈内”与“圈外”之分。第二阶段领导与成员在实际的团队工作中,各自采取行动改进交换关系,“圈内”成员试图保住“位置”,“圈外”成员试图进入“圈内”。在双方努力的过程中,工作绩效与团队绩效也随之发生改进。第三阶段领导与成员共同构建基于感情与信任的工作生活情景。第四阶段领导一成员的“二元”关系升华至团队层面,发展为团队一成员交换关系。 [3]

而Green &
Uhi—Bien(1995)试图采用由个体层面拓展到群体层面的路径,揭示领导者影响成员行为既而影响成员工作绩效的效应。但研究群体层面甚至组织层面的领导一成员交换关系模式(即第三、四阶段)似乎更符合本领域的发展特征,第三,四阶段中国内外学者却对此研究涉及较少,现有的理论分析和实证研究的解释力度也不足。因为在现实组织情境中,某领导与成员之间的特定交换关系并非不受其它“二元体”的影响,如同属“圈内”的成员之间的公平感比较,会扭转成员对领导的看法;成员使用授权时的反馈程度也会影响领导对不同成员的认识,从而改变交换关系的进一步演化。

同时这种特定的“二元体”关系也必然会受到组织文化和组织结构的影响。不同的组织文化反映了员工包括领导者自身所共同遵守的价值观念和意识形态。强力的组织文化中,领导与大部分成员拥有对组织发展目标、行为取向的相似性,因此可能的情形是成员都能自觉地与领导者之间以感情、信任为依托而建立高质量的领导-成员交换关系。在当今组织结构扁平化发展的格局中,领导者可以借助科技手段同时与多层级的成员建立直接的信息交流,知识创造与管理条件下的工作任务履行也需要更为充分的授权,柔性变革态势要求成员自我管理的意识和实践逐渐加强。这种趋势下的领导-成员交换关系模式理应与个体层面的模式存在明显差异。

在中国文化的大背景下,团队内部成员在工作或生活交往的过程中,每时每刻都处在面子、人情等这种独具传统儒家文化特色的因素影响中。这种委婉折中、迂回暧昧的语言表达方式,容易促成团队成员芥蒂和隔阂的产生,导致团队成员之间沟通和协作不足,信息流通不畅,从而影响团队效能的发挥及绩效的提升。由此可见,人际关系冲突是中国情境下团队冲突的典型表现,是解决团队冲突的关键之处。

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研究与应用

尽管对LMX理论的研究尚有某些方面的问题没有系统解决,但我们也已看到了它的应用前景;展望今后有关LMX的理论研究与应用重点,需特别重视以下几个方面

团队内部人际关系对团队冲突的影响分析

图1 中国社会文化情境下领导-成员交换关系的模式形态

特点与结构

LMX关系的形成是一个纵向发展过程,LMX的研究大部分还只停留在第一、二阶段,而后两个阶段虽然反映出LMX发展的时代特征,但尚缺乏相应的理论与实证研究。从组织中上下级关系的发展过程着眼,对不同交换阶段LMX关系的结构特点以及相应的领导模式的探索,将是今后这一领域研究的一个重要趋势,特别是在团队结构、网络结构为基础的组织中,LMX的特征又会发生哪些变化,它又是如何影响团队或组织的绩效等问题尚有待重点探索。在复杂的组织背景中,从团队管理的思路去理解LMX关系,将上下级之间的成对关系拓展为组织中的网络性人际关系,这也是LMX理论内涵的有效扩展。当LMX发展成为TMX时,它的研究对象就超越原来组织中成对的上下级关系而扩展为个体与团队及组织的一种彼此互动交换的关系,这一趋势与当今组织结构趋向扁平化和日益强调员工自我管理的组织管理新特点相适应。

团队内部的层级,决定了其内部人际关系包括上下级关系和处于相同地位团队成员间的同事关系,而且每一个团队成员都处于这两种最起码的关系之中。高质量关系和低质量关系,是上下级关系和同级关系的两种基础人际关系表现形式。这两种不同类型的上下级关系和同级关系,所产生的对团队冲突的影响存在显著区别。

由此,可以依托黄光国的中国文化情境人际关系分类和领导-成员交换关系的发展阶段这样两维坐标,构建中国情境下领导-成员交换关系的模式形态。横坐标反映领导和成员之间的互动发展程度,分成接触、感知和熟识三个阶段;纵坐标反映领导和成员之间的人际关系特征,分别为情感关系、混合关系和工具关系三种类型。这样,我们可以把中国情境下领导-成员交换关系的模式划分成九种形态。由图1发现,中国文化情境下的工具性关系形态的发展与西方情境下领导-成员交换理论的解释基本吻合(模式发展路线沿着1.1型、到1.2型,再发展至1.3型),但是后者的内涵和模式显然要更为丰富。西方文化情境下,领导和所有成员在最初接触阶段时的关系质量相同,而且是因为相互间的陌生造成关系质量都很低。但是中国社会文化情境下的领导和成员或许在刚接触时已经有了来源于亲情或人情关系的初始沉淀,比如血缘关系、学缘关系,甚至是同乡地缘关系都可以加深领导和某些成员的印象。

一致性问题

一致性是一个有趣而又有潜在价值的结果变量。越来越多的人已注意到对L-M一致性研究的重要性,并且已开始在研究中将它作为反映LMX关系质量的一个指标。因此,作为影响LMX关系质量的一个因素,一致性的复杂性应得到进一步的认识。事实上,一致性程度是上下级在工作中相互体验的结果,所以对一致性的研究需要采用纵向设计的思路并将之作为相应的变量(自变量或应变量)来加以研究。另外,对LMX的评价,虽然下级的观点比上级的观点更具可靠性,但毕竟LMX是成对关系,因此,对双方的测量总是必要的,可以进一步探寻一种更有效的工具,尽可能减少一致性的系统性误差。针对这一问题,为提高测量的信度,在评价项目设计时可尝试采用社会比较性术语(socialcomparisonterminology)而不用绝对性术语(absoluteterms),以相对的角度去评价双方的交换质量。

上下级人际关系对团队冲突的影响

初始关系沉淀必然造成领导在先期就会对同一团队中的不同个体给予差别对待,有的直接进入“圈内”,有的留在“圈外”,这样领导-成员交换关系的发展起点将不再从1.1型开始,而会是从2.1型或3.1型开始。圈内成员可以得到更多机会展示能力,从而在接触的期初就获得较多的机会。相反圈外成员无法同时得到如此垂青,在随后的工作中处于不利地位,甚至会影响他们对领导和组织的公平感和满意度的认知。

LMX模型

整合的LMX模型应包含两方面内容,首先是LMX本身的结构,其次是LMX的前因因素与后果因素,尤其在前因因素方面,涉及到的研究不仅数量比较少,而且从内容上看大多局限于个体水平的分析,如人口统计方面的年龄、性别、教育水平、种族、兴趣爱好等指标,大多数研究的结果表明这些指标与LMX关系质量之间关系不密切或不显著,因此需要进一步从群体或组织背景的角度再作深入研究,比如说除考虑上下级之间个性特点外,组织气氛、组织文化、领导决策风格、领导授权、创新、胜任力(competence)等等一些群体或组织变量在LMX关系形成中的作用机制应成为我们进一步关注的焦点。此外,在今后的研究中也应注意组织的情景变量在LMX模型中所起的干涉作用,要考虑组织及情景变量的纵向发展,并在此基础上,构建动态整合的LMX模型。同时,由于LMX的独特性,使得它与其他的领导理论的整合成为可能。如LMX与领导的魅力理论、交换型领导理论和变革型理论的整合对我们理解领导必须具有的关键品质具有新的意义。

1.

伴随双方交往程度的增进,领导-成员交换关系发展进入感知阶段。西方情境下前一阶段获得高绩效的成员将得到支持和授权,赢得进一步表现能力的机会。而前期没有展现高绩效的成员无法获得领导较多的信任,所接受的也会是次要的、难度不大的任务。但对于中国文化情境下的领导和成员来说,亲情或人情关系会放大圈内成员绩效的实际效应,让领导有了进一步给予特殊对待的条件;假若这些圈内成员出现不良绩效时,领导不忍、也不会秉公处置,亲情性关系或人情性关系并不会恶化,只不过是领导对成员工作能力产生了怀疑(如2.2型和3.2型)。而当某些圈内成员出现不良绩效时,领导又将因为亲情或人情而不忍、不能秉公处置。这种情况下,虽然亲情关系或人情关系不会恶化,但是领导对他/她的工作能力产生怀疑。如果成员出现多次无法履行任务、耽误团队绩效时,领导也会逐渐疏远他/她,这样交换关系可能不会正常向2.2型和3.2型发展,而向1.2型转化。倒是圈外成员在此阶段可能会呈现关系质量分化的现象,某些积极努力的成员会因特殊贡献而得到领导的青睐,从而逐步改善了双方之间原先仅建构在工作基础上的关系质量,甚至产生了类似圈内关系的信任基础,发展成为2.2型或3.2型;而其他成员依旧保持其原有的圈外身份。

训练

对组织中的领导者而言,在LMX关系的形成过程中,有针对性的LMX训练也是提高LMX关系质量的重要手段之一。LMX训练将特别有助于将“圈外”成员转变为“圈内”成员。一项完整的LMX训练计划应包含两个方面内容:首先是对LMX形成过程及功效的理解,要让领导者清楚关于LMX的重要性,以及哪些行为能促进建立高质量的上下级关系;其次,是对LMX沟通的训练,这是一个长期的过程,是基于提高领导者的信息反馈和工作任务分析及委派能力,可以通过专题讨论会、角色扮演、情景模拟等途径来加以提高。当然这种训练还要针对LMX关系的不同发展阶段的特点,一般应从下属刚进入组织开始,初期阶段的焦点主要是促进上下级之间在“工作期望”方面的交流,使下属能尽快明确和进入工作角色。在中期要积极引导新成员承担一定的角色以外的任务,通过引导和鼓励新成员承担更多的任务,特别是要通过一定的激励手段,提高完成任务的意愿,尽可能地将下属从“圈外”纳入到“圈内”。在后期应注重LMX发展的动态性,不断审视组织情景与已建立的LMX关系,并根据变化了的环境及时地做出调整,并使之尽快地上升至团队水平。

上下级人际关系适度平衡

互动程度发展到熟识阶段时,为西方情境下领导-成员交换关系必然呈现高质量和低质量的两极分化。而中国文化情境下的领导-成员交换关系会因为领导对成员的深刻了解而发展出基于不同要素的关系质量形态。依托亲情或人情、且工作能力强的圈内成员,与领导形成了基于感情、信任和默契的高质量关系(2.3型或3.3型);而依托亲情或人情、能力不强的圈内成员,虽然不会在短期内被抛弃于圈外,但与领导之间的高质量关系也仅仅建立在情感或面子的基础上。失去了领导对于自身业务水平的信任后,这类成员获得的工作支持和能力提升的机会也随之减少。

实际应用

LMX以其独特的理论视角,引起了心理学界、管理学界的高度关注,人们在更高层次理论研究的同时,也渐渐开始注重它的应用研究。LMX的理论进展已经为我们的实践提供了应用框架,在保持高质量上下级关系以及大幅度提高员工绩效方面已给予了领导者十分有效的工具。LMX理论在组织中的应用,也使得传统的自上而下的单向管理变为上下级之间甚至于员工与团队或组织之间的互动式管理,这种互动式管理更加强调了相互之间的沟通、学习和塑造。除此以外,LMX还可以在以下几个方面发挥积极作用:

1)LMX可以与领导的培训发展计划有机地结合在一起,以促进领导技能的提高。人与人之间只有相互尊敬和关心,才能更好地体现价值和成就,尤其在价值多元化时代,仅仅靠加薪等物质手段来调动下级的积极性已远远不够,领导者需要在“情感”激励方面掌握更多的技巧,对不同的下级采用不同的方式,需要有更多的情感投入,才能不断提高组织领导工作的有效性。

2)LMX可以与员工的职业生涯发展结合在一起,以增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力,从而实现自我价值的不断提升和超越。有效的职业生涯设计与开发是一种个人和组织对前途的共同瞻望,是彼此依存的承诺。员工要在工作中取胜,制定出一个知己之长短、知环境之利弊并且扬长避短的职业生涯计划是非常重要的,有效的职业生涯设计与开发强调下级与上级之间的相互配合,尤其作为领导必须帮助每一个下级,为他们提供必要的途径和机会,开发和培养这些员工为达到事业目标所必备的能力,同时也要为他们的下属分担责任。LMX关系在确定职业发展目标和实现目标的过程中可以发挥重要的作用。与此同时,无论是上级还是下级在职业发展中的每一次进步都是对LMX关系发展的有力促进。

3)LMX还有助于建立组织内良好的信息沟通网络,达到改善组织气氛的目的。越来越多的组织将内部沟通视为组织管理的一个战略性工具而得以广泛的运用。LMX理论在组织中应用的一个重要功能是能促进上下级之间的有效沟通,而且更加强调的是一种互动式的交流。互动式沟通可将理、事、情三者融合于一体,赋予信息更大程度的平易性和平等性,表现出近距离、反馈快和更及时的特点,能使上下级都能获取更丰富、更全面、更生动的信息,有利于对问题的全面思考和研究,同时也有助于树立领导者的亲和形象。有效的沟通又可在更高层次上促进LMX关系的改善。

4)LMX还有助于提升团队合作精神,增强组织凝聚力。加强LMX关系的建立,将大大促进组织中信任、尊重和支持为导向的文化价值观的形成,营造真诚、开放和平等的团队氛围,激发下属积极地表现出团队所期望的行为。LMX上升至TMX时,团队关系的质量将产生显著的增量效果。此外,已有实证的研究表明,组织中的关系冲突和团队的生产力及团队成员的满意感呈负相关,关系冲突它往往破坏了人们之间的善意以及相互理解,妨害了团队任务的完成。而组织中TMX的倡导,将十分有助于缓解团队关系冲突,以保持团队的持久团结和合作。

总之,LMX理论具有更广阔的应用前景。通过构建和发展高质量的LMX关系来提高领导效能和组织绩效是一种非常有效的技术和方法。

当团队内部上下级的沟通和谐,下级的权威依赖与上级的权威,维护保持在一个适度的状态时,上下级关系就会呈现出一个高质量的状态。在这种氛围下,上下级的人际冲突在表象上是很微弱的,一般只会存在工作方向、目标、理念分歧等任务冲突方面。由于这种高质量上下级关系,可以使冲突双方进行理智友好地沟通,和平解决分歧,促进团队理念融合,此时的团队合作是高效的。

一些无期初亲情或人情的依托、却因为自己的才能获得领导欣赏的成员,将得到领导特定程度的认可和支持,双方逐渐发展为基于能力信任的高质量交换关系;而那些无亲情或人情基础、绩效很差的成员只能与领导建立起长期的、低质量的交换关系。

差异

对领导科学的传统研究大体上有两种理论方法,第一种是尝试探询与非领导者相比,领导者所具备的特质的一般领导风格理论;第二种是试图透过团队中的个体行为,来了解领导过程的混合领导模式理论。与传统领导理论不同的是,领导一成员交换理论不是仅从领导或个体成员单方面出发,而是将领导与成员的二元互动关系作为研究对象。 [2]

一般领导风格理论主要以领导者为研究中心,探询领导的特质、风格以及一般的领导行为(如法约尔、德鲁克、吉塞利和菲德勒等人对领导者素质特征的描述,他们认为领导者都具备一些共有的特征,比如身体健康、品质高尚、有知识特长等)。一般领导风格理论的假设是:领导会以同样的方式对待团队中的所有人,团队中的成员的感受、反应相同,且会以近乎相同的行为与领导发生交换关系。

而混合领导模式理论则部分坚持了一般领导风格理论的假设,即同意领导会以相同的方式对待所有成员。同时该理论也对假设作了一些修正,认为团队成员对领导行为的反应不具有同一性。由此混合领导模式理论的研究对象是团队中的个体,个体的特征、行为和反应成了测量领导行为、领导效能的主要变量(该理论模式的代表如麦格雷戈的X—Y理论、坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论以及布莱克和默顿的管理方格论等)。

相反,领导一成员交换理论则以角色承担和社会交换为基础,坚持领导与成员的关系是异质的“垂直二元”(VerticalByad)结构关系。所谓“异质”,即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系,不同的成员与领导交换不同的资源与信息,经过若干次交换或角色谈判,相同的领导与不同的成员就会形成不同的交换关系。例如,团队由一个领导者和十个下级构成的话,领导者就会和这十个成员形成十个各异的交换关系。领导不太可能给予所有成员以相同的关注,只会对亲近的“圈内”(Group—in)成员付出更多,“圈内”成员也会给予领导充分的信息反馈,于是,在分享信息上,双方容易产生信任,也就促进了工作满意度的提高。因此领导与“圈内”成员之间的交换关系是建立在信任、感激与义务的基础上的。而领导与“圈外”(Group—out)成员间交流机会有限,成员得到的领导的支持与激励也就随之减少,领导与成员问的关系质量很低,并且其交换关系的基础是“任务”和“契约”。

比较而言,领导一成员交换理论相对于传统领导理论更具有实证指导性。在现实情景下,领导对待下级的方式的确存在差异,而且领导一成员交换理论通过分析领导与成员之间的不同交换关系,也为分析领导者效能改善、团队绩效提高的路径提供了理论依据和实践指导。而一般领导风格理论似乎只能从经验的角度,事后总结成功领导者的特征,对领导者的自身完善的指导性比较弱。即使混合领导模式理论讨论了领导与成员的关系,但对概念的阐述却依旧相当模糊,使研究无法进一步深入下去,也就弱化了实证意义。

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《360度全方位领导力》([美]约翰·麦克斯韦尔(John C.Maxwell))【摘要
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360度领导力
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2.

如上分析,中国社会文化情境下领导-成员交换的关系模式和发展路径复杂和多样。西方情境下的领导-成员交换关系反映为一种工作关系,岗位职责和绩效贡献是双方发展相互关系的基础。但是在中国文化氛围中,集体主义和差序格局导致领导和成员之间的关系不仅包括工作关系,而且被扩大到社会生活的其他方面,血缘、地缘和学缘等角色因素影响着人际关系的亲疏远近。因此高质量的领导-成员交换关系可能来自于“先天”的亲情或人情基础,也可能来自于“后天”的工作能力和高水准的绩效回报;相反如果领导和成员之间既无工作能力的认同,也无亲情、人情纽带,双方交换关系只能维持在低质量的水平上。揭示中国文化情境中领导-成员交换关系发展的复杂过程,才能为现实中的领导者和员工改善双方关系提供理论指导。

上下级人际关系失衡

三 中国社会文化情境下领导-成员交换关系模式发展的管理启示

当上下级人际关系处于失衡状态,人际冲突频繁时,很容易诱发潜在的团队冲突。如果下属的工作能力或人际交往能力超越上级,会给其上级造成潜在甚至明显的威胁。此时,团队冲突常来自上级对下级的刁难。

华人社会有强烈地“将人进行分类”的倾向。按照关系、忠诚和才能的判断,领导会对成员形成一定的差序认知结构,因此领导自然与成员之间建立起不同形态的人际交往关系。建立起情感性人际关系或混合型人际关系的领导和成员之间,从初期接触开始即可形成高质量的交换关系,亲情或人情特性的信任和支持是双方交换的基础。被领导视同为自己人的成员,容易滋生出感恩怀德的情感,因而更愿意努力工作。伴随机会的增多,其业务能力得以提升,领导获得其回馈绩效也愈发增加。

如果上级不善于权威的维护,下级能干又强势,会造成秩序混乱,下级可能产生不服从或不满上级的心理,甚至争夺上级的权利;如果上下级在工作过程中都过于强势,固执己见,此时,上级对权利的控制就会造成下级的逆反心理,下级会出现忤逆命令、消极怠工的行为,甚至引发冲突,影响团队绩效的发挥。

然而领导无法从开始就能了解所有亲友或熟人的工作能力,对那些能力不逮的成员,即使领导与之亲密程度不会受到影响,但如此基础的高质量交换关系显然无助于工作绩效。为此,领导需要关注此类成员个人工作能力的提高。借助正式的绩效评估体系,发现其实际水平,开展针对性培训措施,弥补其才能的不足,保证岗位责任的履行。而对于能力不逮的成员,减少授权范围,分配与之能力相匹配的任务;或尽快放下情面,采用适当方式促成其退出,以免对部门或团队绩效造成进一步影响。

同级人际关系对团队冲突的影响

事实上领导与多数成员非亲非故,与他们建立和保持高质量的交换关系才是提高领导效能和部门绩效的关键。研究表明中国人在组织中多侧重于“人际”思考,而非“组织”思考,中国人常常视领导为部门或团队的象征,对领导的信任就是对组织的信任。成员在工作上服从领导的命令,而在情感上也依附于领导的权威。领导需要充分认识到这样的心理状态,首先确保秉公恪守,坚持以制度为原则,确保所有成员都能够得到公平、公正对待,而不是单凭人际基础的亲疏远近,引起成员之间不必要的误解和敌对;其次应提高所有成员参与内部决策的机会,增进双向沟通,逐渐弱化工具性关系基础,强化情感性关系程度,营造以能力、信任为基础的高质量领导-成员交换关系。

1.

无论是先天的“亲或忠”,还是后天的“才”,领导仅依赖个别自己人对部门或团队的长久发展并无裨益,与大多数成员建立高质量的交换关系则是构建高绩效部门或团队的前提。领导的角色决定其在双方交换关系中占据主导地位,领导给予成员的支持和投入越多,得到信任和回报的就越高,这在中国社会文化情境下表现得更为明显。因此领导应关注部门或团队的氛围建设,建构领导慈善下属、年长帮扶年幼、基于情感交融的工作-生活情境。这时领导-成员的交换关系升华至团队层面,发展为团队-成员交换关系。成员不再单隶属于某个领导,领导和成员共同把部门或团队目标的实现视为使命,如此才能促进部门或团队绩效的持续提升。

高质量的同级人际关系

在高质量的同级人际关系中,同级之间虽然会出现一些问题的分歧和矛盾,但是由于同级相处友好、沟通顺畅、相互之间愿意倾听和理解他人,这些矛盾可以在引起较大的表象冲突之前和平解决。

2.

低质量的同级人际关系

在低质量的同级人际关系中,分歧和矛盾通常很难通过沟通、协商等和平方式解决,反而会因为紧张的人际关系导致进一步扩大,引发团队冲突。另外,在低质量的同级关系当中,很容易出现拉帮结派、各自为政的现象,导致小团体间信息不通畅,容易产生误解。这些或显露或隐藏的误解,经过不断累积,会逐渐形成孕育人际冲突的土壤。在这种土壤里发育的团队人际冲突,往往具有较强的破坏性和复杂性。

团队内部人际关系模型构建及其冲突特点

团队内部人际关系模型

上下级关系和同级关系,是团队内部不可缺少的基本关系。在团队内部,上下级关系和同级关系均存在质量高低的程度差异,因此,将同级关系和上下级关系,分别划分为高质量和低质量两种水平。这样就可把团队内部关系分为4种类型,即官僚型、融洽型、僵硬型、对抗型。根据由此产生的4种类型团队冲突,构建起相应的团队内部冲突模型,如下图所示。

团队内部人际关系冲突特点

1.

官僚型团队内部人际关系下的团队冲突

官僚型团队成员的同级关系是高质量的,即同级间的人际关系比较融洽,而上下级关系则是低质量的,即上下级间的人际关系比较紧张。

在这两种质量相反的团队内部关系中,主要是由紧张的上下级关系而引发冲突。这是因为由于上下级成员各自充当的角色不同,拥有特定的任务和职责,从而形成不同的利益和需要,人际关系容易产生不和谐。

当上下级双方因工作内容、理念不和而出现分歧,或因经济利益冲突产生矛盾时,上级的行为会引发下级的不满。而和谐的同级人际关系,会使得整个下级群体抵制和对抗上级,上级会面临下达的任务完成质量不高、指挥下级难度较大、少有下级愿意诚心沟通,以及下级将责任都归于上级等消极局面。这种局面会使上级因为宣泄不满和愤懑,而对下级进行不当的发泄行为,导致冲突进一步扩大。

2.

融洽型团队内部人际关系下的团队冲突

融洽型团队成员不管是同级关系,还是上下级关系都十分融洽,人际交往平等友好,团队氛围和谐,有利于团队绩效产出。

在融洽型团队中,由于同级关系和上下级关系都很和谐,冲突少有发生。但这只是理想型的团队模式,因为在一个团队中,冲突是不可避免的,只是融洽型团队的冲突表现并不明显,或者是潜伏在团队内部并没有爆发。所以,其冲突表现为潜伏的、未被认识到的利益性冲突,或是较小的任务冲突。而这种冲突多因工作目标、理念的不同,而引起的激烈讨论,而非价值观的根本对立,容易通过和谐的人际关系进行沟通化解,不会影响实质关系的和谐。实际上,适当的冲突,反而有利于激发团队的工作积极性和团队间的默契度,进一步提高工作产出和效率。

3.

僵硬型团队内部人际关系下的团队冲突

如果团队成员不论是在同级关系,还是在上下级关系中,都出现了人际交往矛盾,那么,这种类型的团队就会呈现出紧张僵硬的关系局面。

僵硬型团队的冲突表现是最为复杂的,小团体模式或拉帮结派的行为,会自然地产生在低质量的同级人际关系中。此外,游离在小团体之外的独立成员事不关己和不合群现象,这两类行为模式也会造成团队内部信息的不通畅,小团体排外情绪的增强,并为冲突的“成长”提供养分。同时,人际关系不和的下级与上级,可能会因为利益和理念相悖而爆发冲突。这会使得上级难以指挥下级,让下级完成分工合作的任务。

由于同级关系和上下级关系都很紧张,使得这种类型的团队冲突具有频发性和多样性。在这种团队中,不仅有着发生过或正在发生的冲突,还存在大量的潜在冲突,这种冲突如同一个“定时炸弹”,会随着时机的到来而爆发,并且会造成极具破坏性的消极影响,甚至出现背叛等恶性行为。团队效能在复杂的人际冲突中难以发挥。

4.

对抗型团队内部人际关系下的团队冲突

在对抗型团队中,上下级关系是高质量的,即上下级由于利益或目标的一致,达成了心理上的共识,能够相处和谐,下级信任并遵从上级的指示,上级也同样对下级的能力交付信任。

但是这种类型团队内部的同级关系是低质量的,由于同级之间的竞争性绩效、价值观对立、性格不合、利益分配不均,以及地域、性别、学历等歧视的存在,会导致同级间人际关系紧张,容易出现勾心斗角,团队成员离心离德的局面。小团体模式也会出现在这类团队中,团队内部的信息共享会被阻碍,冲突通常会因为任务的推诿和奖励的分配而爆发。

基于团队内部人际关系模型的团队冲突解决策略官僚型团队内部人际关系的冲突解决策略

1.

回避策略

在官僚型团队中,上级可将自身置于冲突之外,任由冲突自然发生。当人际矛盾还未爆发出来时,可采取回避策略,但这是暂时性的策略。虽然回避方法可避免问题扩大化,但其实无法从根本上解决问题,等到矛盾积累到一定程度时,这种策略就会失效。

2.

协商策略

当回避策略失效时,可由冲突双方通过谈判、协商,达成一定协议来解决彼此间的冲突。协商时双方应坦诚布公,互相包容,共同寻找合适的解决途径。但协商的方式,实质上是团队关系融洽的体现,当冲突可以在协商方式下解决的时候,说明冲突双方本身的关系并没有达到不可协调的地步。所以,协商方式只适用于人际关系紧张程度较低的官僚型团队。

3.

调解、仲裁策略

当冲突程度加深时,可请调解专家来进行沟通,以缓和上下级的人际关系、调解冲突,或者可以向仲裁机构进行仲裁。如果冲突是不可调和的,则可将上级暂时地调离这个团队,由更适合这个团队风格的上级来接管这个团队。

融洽型团队内部人际关系的冲突解决策略

1.

建立有效的沟通和反馈机制

良好的沟通和反馈机制,可使部分冲突消弭于无形之中。良好的沟通有助于同级之间、上下级之间的相互了解,要加强成员之间的正式与非正式沟通,建立互助共享的求利关系,消除彼此的隔阂和误会,拉近距离,为共同的团队目标而奋斗。另外,还要建立有效的反馈机制。下级可及时将工作、生活中的问题反馈给上级,并由上级采用邮件、面谈等有效的沟通方式给予答复。

2.

开展岗位分析

岗位分析是实现人与事合理匹配的有效保障。不论在何种团队内部关系下,企业都应根据岗位特点与员工自身的职业经历、文化层次、个性特点、价值观念等进行综合考虑。如果在一个团队中,有些成员是通过关系、高学历低素质等原因,担任了并不合适或超出自己能力的职位,会存在招致其他成员不满的可能性,不利于人际关系的和谐。

3.

构建公平合理的薪酬体系

团队的薪酬分配要与团队员工的绩效考核成绩相结合,应坚持员工同工同酬,重视团队的内部公平性。员工的能力、态度、职位差异,都应该在薪酬待遇中表现出来,不然会导致员工的不公平感,为团队内部人际冲突埋下“导火索”。因此,团队应建立公平有效的绩效管理系统和薪酬体系。

4.

营造和谐互信的组织氛围

同级之间禁止出现随意怀疑他人、暗地中伤他人的损人不利己行为,或通过夺取他人成果为自己谋利的损人利己行为。上下级之间也同样如此,因为这是造成人际关系紧张的重要原因。团队可以通过开展聚餐、野外活动、晚会表演等团体活动,来促进成员间的合作交流,加快磨合、融洽成员间的感情,增强团队成员间的团结度和信任度。

僵硬型团队内部人际冲突的解决策略

在上下级人际关系和同级人际关系同样紧张的团队中,冲突具有类型多样性和程度激烈性的特点。

上级可根据不同的冲突情形进行批评惩罚,如果冲突只发生在同级之间,批评可起到一定作用。但是,当冲突是多方的时候,即上级也是冲突的参与者,此时批评则很难奏效。这时可寻求团队外部专业调解人员的帮助以缓解冲突,也可交由团队内外部有公信力的成员进行调解。而当冲突仍无法调解时,可向仲裁机构申请仲裁。如果这样还是无法缓解,可调换更有经验的上级,或将团队中经常成为冲突源头的成员,换成脾性温和、不易动怒、容忍度很高的员工。

此外,还应注重员工关系的培养,如定期开展内部成员交流友好活动等,促进员工内部的交流合作、增进员工感情;协调冲突双方,促使冲突表达趋向缓和的行为,冲突螺旋逐级下降。同时,规范组织行为,完善制约监督机制,严惩组织内部恶性竞争等破坏性行为。

对抗型团队内部人际冲突的解决策略

当同级人际关系紧张程度较低时,冲突双方可通过回避或协商来缓解冲突。假如同级之间协商无效,可寻找上级或冲突双方都信任的团队成员,对双方冲突进行调解,调解无效时进行仲裁。

1.

提高冲突的成本

上级可通过对福利、薪酬等影响员工利益的因素进行调整,使冲突的成本变高。此时,团队成员会意识到,团队合作比冲突更能满足自己利益的需求,人际冲突就会逐渐减少。这种方法虽然难以完全消失冲突,但可以抑制冲突的发生。

2.

强制性打断冲突

团队内部的上级还可直接对冲突双方进行批评并惩罚,强制性打断冲突。由于上下级的人际关系和谐,因此,这种批评惩罚被下级接受的可能性较高。但是,在面对员工的关系冲突时,批评和处罚不应经常被使用,因为过度使用反而会增加员工之间的隔阂。

3.

更多地支持和信任员工

上级应主动加强与员工之间的了解,更多地支持和信任员工,使每个员工都能感觉到自己受上级重视,自己与上级和其他同事同属于一个群体,并且拥有同样的更高层级的团队身份。这样,之前孤立的子群身份带给员工的影响就会减弱。这样关系冲突,对工作信息的加工处理带来的负面影响也就会降低。

只要有人的地方,就会有冲突。人际关系冲突不可能完全消失。它小到对员工工作情绪产生消极影响,影响团队和谐氛围的建设以及团队绩效的提升;大到对企业文化、利润收入产生负效应。本研究主要分析了团队内部人际关系冲突表现及其解决策略,以同级关系和上下级关系为思考维度,从官僚型、融洽型、僵硬型、对抗型团队的人际内部关系出发,针对不同的冲突类型,提出完善预防、回避、协商、仲裁、惩罚等措施。

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