管理者注意力研究:一个最新综述

一、引言

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    韩立丰,浙江大学管理学院博士研究生,研究方向为组织行为;王重鸣,浙江大学管理学院教授,博士生导师,研究方向为人力资源管理、创业(浙江杭州310058)

“专门知识”深化“知识问题”

五、结语

责任编辑:晓雁

市场或企业决策领域知识与决策权匹配理论,为公共决策领域采取知识视角、讨论“知识问题”以及沿着知识途径研究知识与决策权配置问题等提供了重要启示。当决策者不具备决策所需要的专门知识时,一种办法是通过购买等手段获取专门知识,另一种办法是把决策权授予具有专门知识的人。如果把决策权委托出去,虽然降低了知识成本,节约了专门知识的转移成本,但委托代理关系的建立,又会产生另外的促使代理人行为符合委托人目标的控制成本。组织内决策权仅属委托、分割,而不是转让权,因此需要通过创立控制体系(包括绩效度量和评价制度、奖励和惩罚制度等)而非交易机制加以控制。理论上,决策权的最优位置是总组织成本(知识成本与控制成本之和)最低的情形。

企业注意力基础观视组织为一个注意力配置系统,承认组织决策者的注意力是有限的稀缺资源。从某种意义上说,理解企业的行为需要首先理解组织决策者如何分配它们的注意力。企业注意力基础观有三个相互关联的原理:第一是注意力焦点,即决策者做出什么决策取决于他们所关注的议题及其解决;第二是情境注意力,即决策者关注什么议题及其解决以及他们做什么,取决于他们所处的特定情境;第三是注意力的结构化分配,即决策者发现自己处在什么特定情境以及他们如何关注这些情境,取决于组织的规则、资源和社会关系如何调整和控制议题及其解决,以及决策者的具体活动、沟通和程序。根据这个元理论,情境注意力促成特定的注意性选择,从而驱动组织行为和结果。

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图1 详细描绘了上述全部动态过程。
图1基于创业视角的组织变革与市场过程框架图

新制度经济学集中讨论了经济活动决策者所面临的知识问题,基调是知识不完备,并确认了知识问题的来源,即这样一个事实:人类在开发、验证和应用知识上只具备有限的能力。由此,如何利用散布在社会成员之中的知识,最大限度地发挥人们发现、开发新事物的能力,是对解决“知识问题”的根本要求。

目前,管理者注意力的测量主要有三类方法:内容分析法、问卷测量法和案例研究法。内容分析法是目前测量管理者注意力最常用的方法,已广泛应用于社会科学研究中的许多领域,是一种定性与定量相结合的研究方法。该方法首先根据研究问题确定管理者注意力配置的重点,选择一系列与研究问题密切相关的关键词,然后通过对企业的相关文件档案(如致股东的信函和董事会决议等)的内容进行文本分析,得出关键词在文件中出现的频数,从而测量管理者的绝对注意力或相对注意力。例如,Eggers和Kaplan运用公司致股东的信函的内容分析法,探讨了CEO的注意力对在位企业进入剧烈变化的新技术市场时机的影响。总的来说,内容分析法扩大了可研究资源的范围,增强了分析结果的客观性和精确性。然而,采用内容分析法需要收集公司的相关文件档案。相比而言,国外主要采用致股东的信函;国内这些资料难以获取,因而主要采用董事会报告。

图片 2

在“知识问题”提出之后,管理学家与经济学家循着知识途径发展了企业决策理论。管理学中,马奇在《决策是如何产生的》中所讨论的“信息约束条件”,即知识问题,包括注意力问题、记忆力问题、理解力问题、沟通问题等,并原则性地阐述了致力于制定智慧决策即解决知识问题的“决策工程”。经济学的知识与决策权配置理论比较具有代表性,将知识与决策权配置思想发展到了一个新高度。这一理论提出要区分两种知识,即对在代理人当中转换成本很高的“专门知识”和传递成本低廉的“一般知识”。

管理者注意力的测量

创业观的研究单元与适应观和生态观不同,适应观的研究单元是企业,生态观的研究单元是种群,而创业观的研究单元是跨层次的。首先我们关注企业高管如何通过搜寻和决策过程来挖掘潜在的市场机会,然后我们分析企业的决策过程在发起创业型行动中所发挥的作用,具体而言,就是对未来的期望如何激励管理者实施一系列的组织变革策略。最后,我们详细说明企业的创业型行动如何促进其他市场参与者的学习和回应并最终达到推动市场过程的目的。我们的模型从个体层面的信念体系到企业层面的创业行动再到产业层面的市场过程,是一个跨层次、多水平的分析框架。表1对组织变革研究的三类视角进行了一个比较。
1.企业变革行为的诱发因素 信念体系
Smith和Cao[1]将信念体系定义为:“在某个时间点上反映个体知识、观念和期望的认知框架”。企业高管的信念体系反映了企业的主导逻辑,即管理者对市场最需要什么样的产品和服务的看法。[20]企业高管的信念体系是促使企业采取行动、实施组织变革的驱动力。Weick[6]认为个体是具有能动性的,管理者能够主动地设想未来,订立目标,并且为了达到目标而付诸行动。企业的行为不是对外部环境的被动反应,它来源于企业对未来美好状态的期望。
Mises提出了一个行为分析的框架,他认为,人类之所以行动,是因为人类有能力意识到促使他做出变革行为的因果关系。[21]具体到组织分析,Mises主张企业行动前必须具备三个条件:第一,对企业当前现状的不满意;第二,设想未来的某种更美好的图景;第三,对企业能够达到该设想的状态充满信心。以上条件缺少一个,企业都不会采取变革行动。
于是对当前状态的不满意促使企业高管自觉地对外部环境进行搜寻,来确定环境中潜在的机会。正如我们稍后将要提到的,恰恰是市场上存在的知识问题使得企业能够捕捉到机会并采取有效的措施来抓住机会。
知识问题
传统的新古典经济学模型对竞争市场的解释以“信息充分”假设作为其理论基础。新古典经济学家并不关注市场趋向于均衡的途径,他们认为市场均衡是在瞬间达成的,且市场每时每刻都处于严格均衡的状态下。[22]但是大量研究已经开始关注竞争过程本身以及市场是如何趋向或者偏离均衡的。[23,24]其中最具代表性的当属奥地利学派经济学家对市场均衡过程的分析。[25,26]
Hayek认为,在竞争过程开始之前,市场信息并不被买卖双方所知晓。唯有通过竞争过程,企业才可能对市场信息做出正确的判断,竞争的功能就是教育市场上的买方和卖方什么是最恰当的产品和服务。Hayek还特别强调某些人能够利用其独特的知识去发现顾客未满足的需求,包括他们希望获得的产品和服务,以及他们愿意为此支付的价格。[25]
Kirzner[22,26]继承了Hayek的思想并将其进一步发展,他提出知识问题(Knowledge
Problem)的概念来反映市场参与者所拥有的知识水平和准确性存在差异这一客观现象。Kirzner认为,市场参与者并没有意识到市场上可以用来获利的真实机会:潜在的买卖双方并不了解对方的情况,资源也没有配置到最合适的地方。[22]市场信息被忽视(Ignorance)给管理者创造了潜在的机会,但发现知识问题需要一种洞察和直觉,只有感知到机会存在的管理者才能通过创新和变革来获取利润。[26]
知识问题使得市场参与者既无法预测竞争的后果,也缺乏准确的信息来做出预测,由此造成了竞争的不确定性和盲点。创业者的作用是看清任何行为背后隐含的不确定性并加以利用。[21]竞争不确定性延缓了竞争对手的回应,因为竞争对手对行为的结果持有怀疑;盲点的有效性在于竞争对手根本无法感知到行为的发生,也就不可能采取针对性的有效措施。[24]综合上面的分析,提出以下的命题:
命题1:市场上的知识问题造成了竞争不确定性和盲点,同时也给企业带来了机会。对当前现状不满意的企业高管会主动设定对未来的期望,并搜寻实现该期望的途径
命题2:企业的变革行为由于利用了竞争不确定性和盲点,导致竞争对手无法意识到行为的发生或者难以评估行为的结果,从而延缓了竞争对手对变革行为的回应,巩固了企业的竞争优势
2.企业变革行为的决策模型 主动搜寻
本文提出的基于创业视角的组织变革研究框架,其出发点是不满意当前现状的企业高管对未来能够做得更好的一种期望。但是解决方案不会自然而然地呈现在决策者的办公桌上,他们是通过搜寻过程产生的。Smith和Cao[1]提出“进取式搜寻(Aspirational
Search)”的概念,来描绘企业高管为了满足自身期望而寻找新方法的过程。企业的搜寻行为分为两类:一类是问题解决式的,即当企业的绩效水平下降到某个阈值以下时,企业被迫采取行动直至绩效恢复到满意水平为止;[13,27]另一类是积极主动式的,例如Burgelman和V图片 3ikangas[28]就发现当企业对前景充满信心且财务资源充裕时,内部的创业行为最容易发生。
市场上的知识问题给企业带来了机会,企业高管倘若希望将机会转化为实际的利润,还需进行一系列的探索和试验。March[29]认为试验是“企业有意识地将当前的规则放松以寻求其它行为方式的过程”。当然试验也可能仅仅只是企业对未来不确定性的一种直觉或主观感知,企业的主动搜寻包括对外部信息的收集和分析。但是我们应该清楚地看到,尽管企业搜寻过程的最终目的是为了帮助高管树立对企业未来发展的全新图景,这种图景却并不是一成不变的。管理者基于以往的知识和经验对未来做出判断,但是这个判断过程本身已经改变了其所处的环境。环境是社会认知和主观建构的,正如Weick[6]所做出的精辟论述:“企业自身的期望也在不断地塑造他们想精确估量的环境,管理者最终观察到的世界包含了他们自身所付出的努力”。
双重联结
企业高管通过主动的、开放式的搜寻行为确定了市场机会,并且相信能够通过某种因果链条来实现这个机会。Smith和Di
Gregorio[18]沿用了Koestler[30]“双重联结(Bisociation)”的概念,来解释企业实施创业型行动的因果链条。双重联结指的是“企业有意识地将以往未被关联的两组信息矩阵和资源矩阵结合起来从而创造出新行为的过程”。[30]如前所述,市场上不同主体掌握的信息量和精确度都是不同的,也就是说市场参与者对产品、服务和价格等的认知都是不同的,这些认知的总和就形成了关于资源、顾客和市场的三大块信息矩阵。管理者的作用是通过对现存信息和资源进行整合来抓住市场机会,这种整合可能依靠直觉和灵感,也可能是通过逻辑推理和试验来实现。[18]
企业高管的创业警觉度(Entrepreneurial
Alertness)对机会识别和双重联结的有效性起着关键的影响。[31]为了有效地识别创业机会,Alvarez和Barney[32]特别强调了创业警觉度的重要性。他们赞同Kirzner[26]的观点,认为创业者有一种特殊的能力,能够看到市场上目前并不存在的产品和生产方式。创业警觉度受到利润诱惑的驱动,企业高管为了创造财富而进行主动搜寻,创业警觉度高的管理者容易洞察到某些资源的独特价值,从而更好地捕捉不均衡市场中的潜在机会。
值得注意的是,创业警觉度只是创业行动成功的必要而非充分条件,知识同样是企业用以识别机会、确立竞争优势的重要无形资源。Alvarez和Barhey认为,创业者通过整合未被关联的知识来实现以上目标。[32]对创造力研究的回顾发现,动机、专业知识和创造技能等因素会影响企业的双重联结。[18]例如Amabile就认为内在激励和富有创造技能的管理者更有可能开发出一种先进的、复杂的、将以往未被关联的信息矩阵结合起来的方法。此外,如果企业高管具有深厚的业务水平和专业知识,并且具备跨领域的知识,那么企业也更有可能开发出一种先进的、复杂的、将以往未被关联的信息矩阵结合起来的方法。[33]综合上面的分析,提出以下的命题:
命题3:行动领先的企业高管创业警觉度越高,其机会识别的能力也越强
命题4:创业警觉度高、知识丰富且具有创造技能的企业高管能够捕捉到更大量的信息资源用以进行有效的双重联结
3.企业变革行为的执行策略 创业行动
本文对组织变革行为的分析主要关注创业型行动,创业型行动也是创业视角研究框架的核心要素。创业型行动是企业抓住机遇、达成目标的载体,是企业对双重联结过程产生的新创意的一种试验和鉴定,而且创业型行动一定是未来导向的。通过对文献的梳理发现,对创业型行动的研究存在两种截然不同的观点。
Schumpeter[19]认为持续的利润来源于企业持续的创新,即新产品、新技术、新供给来源和新组织类型的不同组合。Schumpeter对创业型行动的定义强调对市场现状的破坏以及均衡状态的偏离,而Kirzner[26]对创业型行动的定义正好相反。Kirzner主张市场上存在着大量未开发的机会,所以本质上是非均衡的。创业型行动是为了挖掘环境中的信息差异造成的知识问题,当所有的知识问题被解决以后,各类行动也都停止了。这两种不同的视角形成了两种不同的创业型行动类型:均衡偏离型(Schumpeter式的)和均衡趋向型(Kirzner式的)。均衡趋向型的创业行动提炼、传播和修正市场上现存的信息,改变市场参与者资源配置的方式,使得他们的认知和期望趋于一致,市场也逐步走向均衡。[18]均衡偏离型的创业行动,例如Schumpeter所描述的技术创新,对以往的因果链条进行了直接否定,并且为市场注入了革新的信息。市场参与者对这类行动及其后果的看法呈现出多元化的态势,所以均衡偏离型的创业行动实际上增加了市场上的知识问题。
市场互动
企业实施的变革行为,无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动,都会给各类市场主体带来影响。企业的变革行为向市场释放出新的信息,市场参与者必然围绕这些信息展开分析和讨论,最终形成一个初步的共识。一方面,市场参与者的态度决定了他们是否会随着企业变革行为的实施而修正自身的认知框架;另一方面,企业的变革行为在市场上的公开程度或明或暗、变革行为对竞争对手的直接威胁或强或弱、竞争对手做出回应的难度或大或小,这些维度上的差异都会影响竞争对手对企业变革行为的回应方式和回应速度。[34]
前面我们提到,企业高管能够主动地实施变革,通过发起创业型行动,他们可以影响甚至塑造其所处的环境。这主要是由于企业的变革行为在市场上创造出混乱和不一致,不同的市场参与者对产品、顾客和市场的理解存在分歧,也就是说各市场主体的认知框架和心智模型存在差异。正是这种差异促成了市场对企业变革行为的讨论,讨论的结果改变了很多市场参与者的信念体系,随后形成一个对企业变革行为共享的、较为一致的评价。[18]更为重要的是,均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动由于性质上的区别,其所带来的市场反应并不相同。企业通过更新所有市场参与者的信念体系从而推动了市场过程的演化。
Smith和Di
Gregorio[18]提出将适当性(Appropriateness)作为评价创业行动影响的标准,适当性指市场参与者认为某类创业行动在多大程度上解决了知识问题。对于均衡趋向型的创业行动,市场参与者将独立地做出一致的判断并迅速达成共识,认为该类型的创业行动是适当的,因为它传播了关于市场机会的信息,降低了市场关于资源配置的困惑。均衡偏离型的创业行动则恰好相反,它有力地冲击了市场参与者的心智模型从而创造出混乱和不一致。市场参与者对此类行动适当性的评价存在分歧,由此可知,均衡偏离型的创业行动反而增加了市场上的知识问题。综合上面的分析,提出以下的命题:
命题5:均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动都是企业将资源以新的方式整合的双重联结过程的结果,两种创业型行动都向市场释放出新的信息
命题6:均衡趋向型的创业行动降低了市场关于资源配置的困惑,更容易获得市场参与者的一致认可;而均衡偏离型的创业行动加深了市场的混乱和不一致,使得市场参与者对行动的评价更加多元化
三、行业间的动态竞争:对市场过程的进一步探讨
以上我们对市场互动的分析将焦点集中在企业与其他市场参与者之间信念体系的共享与更新,而20世纪80年代末兴起的动态竞争研究②
则关注行业内企业间一系列的行为与回应对企业绩效及市场过程的影响。[36-38]动态竞争研究最重要的特征就是对竞争依赖性的深刻认识和充分挖掘。这一派的学者认为,市场上的企业并不是独立的,它们能感知到竞争对手的活动,而且企业愿意积极地参与到与竞争对手的互动过程中来。企业的绩效并不仅仅由自身的行为所决定,它还取决于竞争对手的回应。
以往大量研究揭示了组织层面的特征(例如组织年龄、组织规模等)和行业层面的特征(例如市场增长、市场集中度等)都能够对企业行为产生重要的影响。由于企业高管的主观能动性是本文关注的一个核心概念,所以我们将主要探讨高管团队的特征对企业行为的影响。
高管团队的特质决定了一个企业的集体认知资源,进而影响了企业对问题的感知和决策过程。本文借鉴以往对高管团队的研究范式,采用人口统计学变量作为高管团队知识视角和信念体系的代理指标。[39]本文考虑两个与认知能力有关的人口统计学变量:企业高管团队成员的职业经历和教育背景。以往研究发现,高管团队成员经验越丰富,其战略选择越不容易涉及新领域。[40]尤其对自己行业非常熟悉的管理者更倾向于采纳一种明确的、符合行业常规的竞争框架。[41]此外,Bantel和Jackson针对银行业的研究显示,高管团队成员的教育背景越异质,企业所表现出的创新性越强。[42]Wiersema和Bantel也发现高管团队成员的教育背景越异质,企业越倾向于执行战略变革。因为多样化的教育背景能够增强组织的适应力,尤其是对不同信息源的辨别力和创造性解决复杂问题的能力。[43]前面提到,均衡偏离型的创业行动革新性更强,通常表现为新产品开发、新市场开拓、激进的战略变革,而均衡趋向型的创业行动则更多地表现为企业对自身产品或战略的渐进式改进。所以在业务领域内经验丰富的高管团队通常关心的是如何在维持当前组织惯例不变的前提下,通过改善行为来迎合更多未被满足的需要,即实施均衡趋向型的创业行动。而教育背景多样化的高管团队表现出更强的创造力和进取性,试图从事一些革新性强的活动,即实施均衡偏离型的创业行动。
如果从双重联结的视角来看这个问题,我们便可以得到更为有力的佐证。之前已经论证过,管理者的知识结构会影响其双重联结过程。知识结构包含两方面的内容:一是知识的深度;二是知识的广度。[18]管理者在某个领域的知识随着经验的增长而不断深化,企业逐渐培育出强大的问题表征能力,因而能准确地把握该领域内信息矩阵的本质属性及其内在关联,也就更有可能对潜在相关的信息矩阵进行双重联结。这类联结提供了必要的信息来帮助市场参与者认识到企业是如何以现有知识为基础来抓住机会的,故属于均衡趋向型的创业行动。另一方面,教育背景的异质性保证了管理者对多个领域知识的了解,广阔的知识储备使得对潜在无关的信息矩阵进行双重联结的可能性增大。这类联结对市场参与者来说是完全陌生的,甚至会颠覆他们传统的认知框架,故属于均衡偏离型的创业行动。综合上面的分析,提出以下的命题:
命题7:企业高管团队成员在业务领域内的经验越丰富,企业越倾向于实施均衡趋向型的创业行动;反之,则越倾向于实施均衡偏离型的创业行动
命题8:企业高管团队成员的教育背景越异质,企业越倾向于实施均衡偏离型的创业行动;反之,则越倾向于实施均衡趋向型的创业行动
企业成功的变革行为必然会在市场上引起竞争对手的回应,不同特征的企业行为导致对手的回应倾向和回应速度各不相同。实证研究表明,企业行为的公开程度越高,对竞争对手的威胁越大,竞争对手回应的难度越小,竞争对手越倾向于做出回应并且回应的速度越快。[34]通过对两类创业型行动的分析得知,均衡偏离型的创业行动是对以往不相关的信息矩阵进行复杂整合的过程,其结果是在市场上造成了更大的混乱和激烈的争论。[18]所以均衡偏离型的创业行动造成的市场影响更大,并且由于这类行动通常会打破市场的现状,引发新一轮的模仿与对抗,所以对竞争对手的威胁也越大。
值得注意的是,尽管均衡趋向型的创业行动在市场上较为隐蔽,且对竞争对手的直接威胁不如均衡偏离型的创业行动那般强烈,但是均衡趋向型的创业行动也涉及将现存信息矩阵整合的双重联结的过程。这个过程是独特的,无法复制的,是企业高管创造力的发挥。所以对竞争对手而言,两类创业型行动都难以被模仿,模仿的难度来自于资源的缺乏。Chen和MacMillan[44]的研究指出,企业行为的回应难度越大,竞争对手的回应速度越慢。综合上面的分析,提出以下的命题:
命题9:企业实施均衡偏离型的创业行动更容易引起竞争对手的回应
命题10:无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动,都会延缓竞争对手的回应速度

决策可视为一种运用知识的认知活动,因而,通往优质公共政策的路径之一,是改善政策制定过程,以利于各种知识的运用。决策理论以“完备知识”等为基本假设,建立了理性决策模型。这一理论在现代经济学以及管理学等学科中已取得了长足发展,建立了企业决策的知识与决策权配置理论。那么,公共决策中有无“知识问题”?如果有,体现在哪些方面?进而,遵循知识视角来研究公共政策制定,有哪些研究议题?

尽管管理者注意力(managerial
attention)在理论研究和企业实践中非常重要,但迄今为止学界尚未对已有管理者注意力研究的最新成果进行综述。因此,很有必要系统回顾和评述已有相关文献,以帮助学者们识别管理者注意力研究的关键问题,并进而深入开展理论和实证研究以及管理实践。

在组织变革研究的文献中,适应观和生态观一直是占主导地位的两类研究视角,本文在回顾这两大学派观点的基础上提出一种新的研究范式——基于创业的视角。研究发现,行动领先的企业高管通过主动搜寻来进行机会识别,并通过双重联结过程实施创业型行动,而企业的行为又会更新其他市场参与者的信念体系从而达到推动市场过程的目的。本文最后在动态竞争研究的框架下进一步分析了企业与环境共同演化的过程。
信念体系 创业型行动 市场过程
组织变革历来都是组织研究者关注的焦点问题,组织变革研究迄今为止已经积累了大量的文献和论著。作为组织领域最重要的议题之一,组织变革研究所产生的理论和模型可谓汗牛充栋,各种不同的视角和学派更是层出不穷。组织变革研究关心企业如何适应环境,以及如何与环境共同演化的过程。[1,2]
在以往的文献中,两类研究视角占据着主导地位:生态观认为组织的生存完全依赖于其所处的环境;[3]而适应观恰恰相反,它认为企业有一定的自由度来决定如何对外部环境的变化做出反应。[4,5]本文将采取一个新的视角来看待组织变革。我们认为,企业高管对企业的未来存在着某种愿景,这种愿景会促使他们通过实施创业型行动①
来改变企业的现状。而且企业在变革过程中能够影响甚至塑造其所处的外部环境,使得环境朝着有利于企业自身竞争优势建立的方向发展。
本文之所以透过一个创业的视角来研究组织变革,主要原因是想强调企业高管在组织变革过程中的主观能动性。企业和其他市场参与者(顾客、供应商、竞争对手等)都秉持着一套信念体系(Belief
System),企业的信念体系代表了企业高管对自身现状的认知与评价。当企业信念体系发生变化时,企业高管通过对环境进行搜寻,进而采取一系列的创业型行动。在这个过程中,企业的变革行为在市场上创造出变化,从而影响了其他市场参与者的信念体系。所以我们认为企业通过自身的组织变革能够影响和塑造它们所处的外部环境。
组织变革的创业视角,早在以往文献中就已得到体现。例如Weick[6]就提出释意(Sensemaking)是组织持续地创造环境的过程。Thompson[5]也认为组织能够获取对供应商和消费者的权力从而影响其任务环境。尽管这些研究隐含了创业的视角在内,但都没有对企业如何实施组织变革以及企业的创业型行动如何影响和塑造外部环境等问题做出深入的剖析。本文针对以往研究的不足提出一个较完整的分析框架,在模型中突出强调企业高管在变革决策中的主观创造性;随后阐述企业的变革行为如何改变其他市场参与者的信念体系来达到推动市场过程的目的;最后,我们通过挖掘市场上存在的竞争依赖性,讨论企业的创业型行动以何种方式影响和塑造其所处的外部环境。
一、组织变革研究的两大经典视角
组织是否真的会变革?对于这个问题,学界存在着不同的看法。在相当长的一段时间内,对这个问题的回答是肯定的,很少有人会怀疑组织能够有计划地实施变革,而组织变革的目的就是为了促进发展、实现增长。二战以后,随着生产力的大发展,经济持续繁荣稳定,直到20世纪70年代末期,绝大多数学者仍然把变革等同于增长和发展,并将其定义为企业为了适应环境而做出的有意识的努力。[7]20世纪70年代中期的经济衰退使得学者开始反思组织变革的研究,Hannan和Freeman[8]提出的组织生态理论,Meyer和Rowan[9]提出的新制度理论以及Pfeffer和Salancik[10]提出的资源依赖理论都可以看作是对那个时期主流观点的挑战。这些学者对组织变革采取一种较为悲观的态度,他们认为企业其实并不能够真正地自主决定变革的方向和方式,环境才是决定企业未来生存和发展最重要的因素。接下来我们简要地回顾一下这两大学派的主要观点。
1.适应观
适应观强调组织变革的目的就是为了对环境的变化做出反应。权变理论认为,当企业与环境不匹配时,为了重新与外部环境保持一致,组织必须改变自身的结构。组织的绩效依赖于环境要素和结构要素的匹配,所以企业管理者作为理性的决策主体,有责任对环境做出反应,逐步而持续地调整组织的设计。[11]这种变革本质上是反应式的,而且由于组织根深蒂固的惯例和框架通常表现为路径依赖。[12]
此外,Child[4]发展了一套作为决策过程的战略选择理论。他认为,管理者并不是环境的奴隶,他们有能力来影响环境,通过多元化战略,他们甚至可以挑选愿与之共同演化的环境类型。对于组织设计,Child同样认为管理者并非必须采取某种特定的组织结构不可,观念、目标和权力关系等要素在决定战略选择的时候与组织匹配这个要素同样重要。
与前述理性适应模型不同,Cyert和March[13]在其著作中将组织描绘成一个有机的适应系统而非一个万能的理性系统。组织并不是万能的管理者手中可无限制延展的工具,组织是一个“政治的舞台”,这个舞台由组织内不同的利益集团构成。所以组织的适应是一个自发的过程,组织当前的目标和内部参与决策的系统决定了适应过程的走向。有机适应模型秉承一个政治的视角,很大程度上将变革看作是自发的,非个人主观意愿所能操纵的,是具有不同利益和影响力的行为主体冲突、纠纷和妥协的结果。
总体来说,适应观强调企业为了适应环境的变化而采取有意识的、反应式的变革措施,这些措施有助于企业与环境重新取得匹配。
2.生态观
与适应观正好相反,生态观认为环境选择决定了组织行为的结果。[8,14]Hannan和Freeman[14]提出了解释组织变革的一个具有独创性的模型。他们认为,环境选择倾向于那些稳定性高、责任性强的企业,而这类企业通常表现出较高的结构惰性(structure
Inertia),所以结构惰性是环境选择的结果,是有利于组织生存的。这个结论非常大胆,因为它意味着组织变革对企业来说是有害的。
紧接着,Hannan和Freeman又做了进一步的分析。他们认为,组织的结构惰性随着组织年龄的增长和组织规模的增大而逐渐变强,企业的死亡率也随之下降。不仅如此,企业尝试重组的过程会提高企业的死亡率,而且企业重组所花的时间越长,死亡率越高。[14]与适应观将组织变革描绘成增长和发展的乐观态度不同,Hannan和Freeman的理论将组织变革看作是毁灭性的:企业为了长期的发展去改变自身的结构和战略,但是这种改变是极度危险的,它可能会导致企业突然死亡。
新制度理论的提出可以看作与组织生态学互为佐证。这个学派的研究者也认为管理者的行为受到非常大的限制,环境才是组织变革最大的驱动力。Meyer和Rowan[9]奠定了新制度分析方法的基础,他们主张,组织采用一种新的结构并不是因为这个结构就必然是有效率的,而是出于一种象征性的考虑:即使组织的实践和流程不能带来短期的效能,但这样做能够增强组织的合法性,使组织拥有更好的生存前景。
新制度学派认为环境的本质是社会建构的,他们更关注信念体系、规范和文化对组织的影响。DiMaggio和Powell[15]提出了组织场的概念,强调组织场包括了关键的供应商、资源和产品的消费者、管制机构和其他生产相类似产品的企业在内。在这一学派的观点中,组织被看作是根植于社会网络中的一个成员。
考虑到制度理论中文化因素对组织行为的重要影响,Tolbert和Zucker[16]发展了一个制度化过程模型。他们认为在组织场这个层面,制度化过程包含了三个阶段:惯习化、对象化(伴随着扩散而形成的共识)和沉积化。
与组织生态理论以及新制度理论一样,Pfeffer和Salancik[10]的资源依赖理论同样奉行环境决定论。他们主张,组织面临的最大问题就是生存,而组织的生存依赖于对环境中资源的获取。管理者的作用只是象征性的,企业高管的意愿无法左右组织内行为的产生和演变。
总体来说,生态观突出了外部环境的主导作用。这一学派认为,企业并不是不能够做出有计划的、主动的变革,只是变革的结果并不会按照企业高管事先设定的路线行进。环境选择是偶然和随机的,变革成功的因果关系也是相当模糊的。[17]
二、基于创业视角的变革过程
适应观关注企业如何对环境的变化做出回应,而生态观将组织行为的结果看作是环境决定,这两大视角有一个共同点:都将企业的变革行为描绘成由外部环境所触发。本文提出的创业观则着重于探讨企业高管如何从内部自发主动地对环境进行搜寻,进而实施创业型行动来塑造外部环境的过程。其中,企业高管的信念体系在这个过程中发挥着巨大的作用。管理者对市场上最佳的产品和服务有自己的期望,[18]当这个期望与企业现状不符时,管理者会进行有意识的、自主性的搜寻行为,并最终采取新的行动试图改变现状。值得注意的是,管理者为了适应环境而做出的变革努力最终也改变了整个环境。
企业影响环境的过程主要是通过创业型行动来实现的。Schumpeter[19]的“创造性破坏”理论提到,企业为了攫取超额利润而发动竞争行为,企业的竞争行为打破了市场的均衡。但是市场内的企业是相互依存的,在这样一个动态背景下,市场先行者所获取的利益会促使竞争对手迅速地采取回应措施。企业建立起来的竞争优势不断被竞争对手的回应行为所侵蚀,最终先行者的优势消失,市场重新回到均衡状态。Schumpeter用“创造性破坏”这样一个概念来解释市场的动态过程,在这个过程中,企业的行为和竞争对手的回应共同决定了企业的绩效。他强调,作为创造性破坏的结果,没有一个企业在竞争性市场过程中是安全的。
本文借鉴了Schumpeter[19]对动态市场过程的描述。更进一步,我们认为,企业通过实施创业型行动向市场释放新的信息,这些信息在市场参与者之间进行传递,市场参与者对信息进行感知、分析和学习,导致它们的信念体系也跟着发生变化。市场参与者,尤其是竞争对手的回应行为,最终决定了市场过程的走向。最后,我们将在动态竞争研究的框架下更深入地讨论市场过程的演化机制。

从知识角度重新审视公共政策的制定过程,并非要取代利益的视角,针对现有决策体制,并不存在基于“知识问题”完全解决的替代方案。知识视角出发的研究结论,是一种理论逻辑,更多的是提供一些改进决策体制的原则性建议。

案例研究法按照数据来源可分为文件法、档案记录法、访谈法和观察法等。采用案例研究法测量注意力需依赖多重证据来源,不同数据必须在三角验证中收敛,并要求获得相同的结论。研究者可以在同一个案例研究中运用多种分析方法。例如,Ocasio和Joseph采用文件法和访谈法分析了通用电气公司管理者的注意力如何引导企业战略的制定和执行。Rerup在对Novo
Nordisk公司进行实地调查研究时,综合运用半结构化访谈法、文件法和参与式观察法收集数据。案例研究法是上述前两类方法的补充,其不足之处是研究的信度和效度难以保证,且对研究人员的要求较高。

四、研究结论与讨论 1.小结与展望
组织变革是组织理论研究领域一个古老的话题,长期以来围绕组织变革诞生了很多具有影响力的学派和理论。随着近20年来创业研究的蓬勃兴起,有学者开始尝试将组织变革研究与创业研究结合起来,譬如Lant和Mezias就采用模拟的方法比较了面临间断式变革的企业采取不同的创业策略所产生的效果。[45]Smith和Cao也探讨了有决心的企业高管怎样通过发起创业行动来改变市场参与者的信念体系。[1]本文在以往研究的基础上,从创业的视角出发,展示了企业高管如何通过自身的变革行为来达到塑造其所处的外部环境并推动市场过程的目的。企业高管的主动性是分析框架的核心,也是企业实施变革行为最主要的驱动力。对当前现状不满意的企业高管会主动对环境进行搜寻,而市场上存在的知识问题造成了竞争不确定性和盲点,同时也给企业带来了机会,一旦企业高管设定了对未来的期望,企业就会实施创业型行动来达成这个目标。企业的变革行为由于利用了竞争不确定性和盲点,导致竞争对手无法意识到行为的发生或者难以评估行为的结果,从而延缓了竞争对手对变革行为的回应,巩固了企业的竞争优势。根据新颖性和适当性程度的差异,创业型行动又可被划分为均衡趋向型和均衡偏离型两类,本文详细探讨了隐含在不同类型创业行动背后的双重联结过程的机制。均衡偏离型的创业行动和均衡趋向型的创业行动都是企业将资源以新的方式整合的双重联结过程的结果,只不过前者是对潜在无关的信息矩阵进行联结,而后者是对潜在相关的信息矩阵进行联结。均衡趋向型的创业行动降低了市场关于资源配置的困惑,更容易获得市场参与者的一致认可;而均衡偏离型的创业行动加深了市场的混乱和不一致,使得市场参与者对行动的评价更加多元化。
企业的创业型行动由于向市场释放出新的信息从而修正了市场参与者各自的期望,引发了围绕创业行动而展开的讨论。如果市场参与者认为某类创业行动是适当的,它将改变整个市场的信念体系,在市场参与者对企业行为做出回应的前后,企业已经主动地影响和塑造了其所处的环境。正因为企业和市场参与者都能够从创业行动的结果中学习并相应地更新自身的信念体系,所以我们认为企业与环境实现了共同演化。
在文章的最后,我们采用动态竞争的研究框架,进一步分析了企业高管团队的一些特征对企业变革行为的影响。本研究选取了两个与认知能力有关的人口统计学变量:企业高管团队成员的“职业经历”和“教育背景”作为切入点。我们认为,企业高管团队成员在业务领域内的经验越丰富,企业越倾向于实施均衡趋向型的创业行动;企业高管团队成员的教育背景越异质,企业越倾向于实施均衡偏离型的创业行动。此外,不同类型的创业型行动造成竞争对手的回应方式和回应速度都不尽相同。企业实施均衡偏离型的创业行动更容易引起竞争对手的回应,但无论是均衡偏离型的创业行动还是均衡趋向型的创业行动,都会延缓竞争对手的回应速度。正是在行为与回应行为的交互作用下,企业推动了市场过程的发展。
与适应观和生态观不同,基于创业视角的组织变革模型强调企业高管团队的愿景和行动领先,强调管理者的主动性和内在动机作为变革行为最重要的驱动力。在后面的论述中我们又反复提到,企业通过自身的组织变革能够影响和塑造它们所处的外部环境,因为企业和其他市场参与者都会从创业型行动的结果中学习。这些观点触及到组织变革和创业研究领域一个根本性的问题,即现实到底是客观存在的还是社会建构的?Dutta和Crossan将这个问题归纳为两种本体论立场(Ontological
Positions)之争:发现论(Discovery
Approach)认为现实是客观存在的,等待着观察者去发现;创生论(Enactment
Approach)则认为行动者建构了他周围的秩序。[46]本研究一贯秉承的主观主义(Subjectivism)视角其实在某种程度上整合了发现论和创生论。企业高管团队通过创业型行动来发起一个变革尝试,去开展那些本身是可行的、但他人未能实现的事业,从这个角度来看,本文的立论应当属于发现论的范畴。同时我们指出企业的变革行为影响甚至改变了整个市场的动态,直接给外部环境赋予了意义,这与Weick[6]对组织释意的研究是一脉相承的,也就强烈印证了创生论所提倡的“环境的某些特征能够被管理者的行为所决定”这一基本要义。
未来的研究可以从两个方向展开:第一个可拓展的方向是对企业行为与绩效的关系进行深入分析。本文并没有直接对企业的变革行为与企业绩效的关系做出讨论,其中最主要的原因是创业型行动与绩效的关系受到多种因素的影响。这些因素包括企业层面的,也包括行业层面的,而且市场参与者对企业行为的评价和反应更是具有突出的解释力。不同类型的创业型行动其绩效结果也不尽相同,以均衡偏离型的创业行动为例,竞争对手强烈的回应意愿会削弱企业获利的能力。但另一方面,竞争对手无法在短期内实施有效的回应手段又会增强企业的竞争优势。究竟企业的绩效与其实施的均衡偏离型的创业行动有何关系,还需要进一步的实证检验。另一个值得研究的问题是企业如何从行为的结果中进行学习。如前所述,企业的变革行为对市场产生了重要影响,企业如何从市场演化过程中学习直接决定了企业未来行动的类型和效果。
2.对管理实践的启示
战略管理研究历来注重对环境的审视和分析,强调企业依靠准确的市场定位或发展独特的核心能力来获取持续竞争优势。在当前全球化的背景下,企业所处的竞争环境变得愈发动态和难以捉摸,传统的竞争手段也面临着巨大的挑战,本研究为新形势下的企业管理者提供了一条可行的途径。我们认为,在复杂多变的竞争环境中,与其被动地去适应环境,不如主动地实施组织变革来塑造环境。不可否认,组织变革存在多种类型和方式,但本文主要关注创业型行动,因为创业型行动代表了企业以全新的方式整合资源、顾客和市场的变革过程。由于竞争对手无法意识到行为的发生或者难以做出有效的回应,企业便通过创业型行动建立和巩固了新的竞争优势。
在利用创业型行动获取竞争优势的同时,企业还可以根据自身情况选择相应的行动类型(均衡偏离型vs.
均衡趋向型)。如果企业的高管团队成员都是在业务领域内经验丰富的行家,企业应该适当倾向于实施均衡趋向型的创业行动;如果企业的高管团队成员的教育背景非常多样化,企业应该适当倾向于实施均衡偏离型的创业行动,这样能够保证企业充分发挥其高管团队的人才优势。
其次,本研究给出的另一个启示是鼓励企业积极地参与竞争。由于企业的创业型行动是企业高管团队创造性双重联结的产物,因而是独特的、难以模仿的,这就使得积极发起变革行为的企业所拥有的先行者优势能够在相当长一段时间内得到维持,企业也可以凭借领先市场一步的姿态引导环境朝着有利于自身竞争优势建立的方向发展。
最后我们强调,企业应该善于从行为中学习。竞争中的企业通过实施变革来提升绩效,变革成功的企业自身实力的增强意味着竞争对手的实力被削弱,这势必会引发竞争对手也利用学习和变革来提升绩效。竞争对手实力的增强又引发企业再次进行学习和变革,这一自我强化的过程帮助企业逐步成长和壮大。正如Barnett和Hansen的“红皇后理论”(Red
Oueen)所论述的那样:“当你变得强大,你的竞争对手也正变得强大,但竞争对手的强大会促使你变得更加强大”。[27]这是一种良性的循环,企业只有进入这种循环,才能建立真正的持续竞争优势。
[1]Smith, K. G., Cao, Q.. An Entrepreneurial Perspective on the
Firm-environment Relationship. Strategic Entrepreneurship Journal, 2007,
1: 329-344. [2]Demers, C.. Organizational Change Theories: A
Synthesis. Los Angeles, CA: Sage Publications, 2007. [3]Hannan, M. T.,
Freeman, J.. Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1989. [4]Child, J.. Organization, Structure, Environment and
Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology, 1972, 6: 1-22.
[5]Thompson, J. D.. Organizations in Action: Social Science Bases of
Administrative Theory. New York: McGraw-Hill, 1967. [6]Weick, K..
Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, C A: Sage Publications,

二、管理者注意力的定义及测量

有效扩展管理者注意力研究的方法。根据研究方法论的匹配原则,未来研究可以根据研究问题的需要采取定性、定量或混合研究方法。例如,采用多案例追踪研究方法和基于时间序列数据的纵向研究方法,可以揭示管理者注意力的改变及其动态作用机制;采用实验研究方法,可以揭示管理者注意力对相关心理与行为变量的认知神经作用机制。

已有关于注意力与企业国际化行为关系的研究主要运用注意力基础观探讨高层管理者的国际注意力对企业全球战略定位及国际化绩效的影响机制。国际注意力定义为高层管理者在理解全球市场的活动、沟通和讨论上投入的时间和精力。前人研究指出,国际注意力是一个多维构念,包含全球环境审视、海外管理沟通和全球决策讨论三个维度[11]。

总体来看,管理者注意力与企业创新行为关系的已有研究成果的主要价值是:为理解管理者认知与特定创新行为和创新绩效的关系迈开了关键性的一步[7];将注意力配置与组织学习过程相结合,从而丰富和扩展了组织学习领域的相关研究[26];为解决战略调整过程中管理者作用的争议问题提供了权变的观点[10]。然而,这个领域的已有研究仍存在以下不足:一是忽视了分析管理者注意力对企业探索性创新行为和利用性创新行为的影响机制;二是未能深入分析不同类型企业间(如现存企业与新进入者)管理者注意力影响企业创新行为的差异性[10]。因此,未来研究需要深入系统地探讨这些问题。

一些学者对管理者注意力进行了分类。例如,Yadav等把管理者注意力焦点按照时间维度分为过去焦点、现在焦点和未来焦点;按照空间维度分为外部焦点和内部焦点。过去焦点是指管理者对过去已经发生的事件的注意程度;现在焦点是指管理者对现在正在发生的事件的注意程度;未来焦点是指管理者对尚未发生的事件的注意程度;外部焦点是指管理者对公司外部的对象及其事务的关注程度;内部焦点是指管理者对公司内部的对象及其事务的关注程度。认知神经科学研究通过脑成像技术识别出了个体的三种注意力:选择性注意力(selective
attention)、注意性警觉(attentional vigilance)和执行性注意力(executive
attention)。Ocasio认为,注意力受到由认知图式驱动的自上而下的认知过程和由外部刺激驱动的自下而上的认知过程的双重影响。他把注意力分为三种类型:注意性洞察(attentional
perspective)、注意性施加(attentional engagement)和注意性选择(attentional
selection)。注意性洞察是一种自上而下的认知和动机结构,该结构随着时间的推移对有关刺激和反应产生不断高涨的意识和关注;注意性施加是指为引导问题解决、规划、意义建构和决策,有意地持续配置认知资源的过程;注意性选择是指自动或有意注意过程所呈现的结果,该结果集中关注仔细挑选的刺激或反应。

现将以上有关管理者注意力的实证研究整理如表1所示:

已有关于注意力与创业行为关系的研究侧重于揭示创业机会识别过程中的注意力配置机制。创业机会的识别和利用是创业过程的核心内容。前人研究指出,发掘机会是创业活动的重点,真正的创业过程始于企业家对创业机会的发现,即企业家通过识别并发掘那些能够创造竞争优势的机会进行一系列的创业活动,以促进企业持续成长和财富创造,从而最终实现卓越的企业绩效。在复杂、动荡和快速变化的环境中,企业的高层管理者需要将其有限的注意力用于关注企业的成长和财富创造,聚焦于企业如何适应外部环境的变化,并及时利用那些由财富创造的不确定性、不连续性所带来的创业机会,以使企业适应环境,促进企业业绩持续增长。在企业识别、发掘和利用创业机会的过程中,高层管理者的创业注意力有利于企业觉察和解释外部环境中的创业机会,并集中投入各种必要资源以开发和利用这些创业机会。

总体而言,已有关于管理者注意力与企业战略决策行为关系的研究成果的主要价值是:将产业结构和管理者认知观有机结合;以管理者注意力焦点为中介,提出并验证了行业变革速度影响组织战略响应速度的过程模型[36-37]。然而,已有研究尚存在以下不足:一是未能揭示政府规制等因素影响管理者注意力焦点的内在机制;二是缺乏检验不同产业类型(如战略性新兴产业和衰退产业)和企业类型(如现存企业和新企业)对管理者注意力与企业战略决策行为关系的调节作用。因此,未来研究需要克服这些不足。

刘景江,浙江大学管理学院副教授,主要从事技术创新与创业管理、组织认知与战略管理研究;王文星,浙江大学管理学院硕士研究生,主要从事技术创新与创业管理研究

注意力生态观强调备选对象间注意力相互竞争的性质。这个元理论主要强调注意力的凸显性,并更倾向于将选择性注意力视为一个自下而上的过程[9]。例如,Hansen和Haas采用注意力生态观解释了为什么在知识市场里一些文档源受到了关注,而另一些没有受到关注[21]。

已有关于注意力与企业战略决策行为关系的研究主要是运用高层梯队理论(upper
echelon
theory)探讨高层管理者的注意力配置对企业战略选择和战略响应的影响机制。高层梯队理论认为,高层管理者在企业进行战略决策过程中发挥决定性作用。企业注意力基础观认为,高层管理者注意力影响企业战略行为及其结果。例如,Nadkarni和Barr的研究发现,行业变革的速度影响高层管理者的注意力焦点,后者进一步影响组织战略响应的速度。Cho和Hambrick基于注意力基础观的实证研究发现,注意力在高层管理团队特征与企业战略变革之间起中介作用。

理解组织如何配置并管理其决策者的注意力是预测和解释组织行为的关键。越来越多的实证研究表明,管理者的注意力影响企业的创新行为、创业行为、战略决策行为和国际化行为。因此,本文重点评述这四类关系的已有研究。

创业注意力的配置对创业机会的识别和利用具有关键作用[29]。正如Gifford所指出的,创业注意力是有限的,因而它需要在维持现有创业活动和开展新创业活动之间进行有效配置[32]。Ren和Guo从注意力基础观出发,分析了中层管理者在企业创业过程中的战略作用。研究结果表明,中层管理者由于受企业注意力结构的制约,可能从较低的组织层级预选那些与企业战略相匹配的创业机会。Shepherd等通过使用一个简单的排队网络来模拟企业家获得风险投资的过程,分析了风险投资家在投资活动前后的注意力配置及其在决定资助企业时的选择性注意力。

企业行为理论将企业看作是一个有限注意力的问题解决实体,一个具有多重竞争目标和冲突的准解决(quasi-resolution
conflict)系统,涉及组织部门和企业政治联盟成员间相互竞争的注意性洞察。当一个组织未能实现既定的抱负水平(aspiration
level)时,它会产生注意性施加行为,从而产生在决策和注意力规则制定过程中的本地搜索和组织学习。

总体来看,管理者注意力与创业行为关系的已有研究成果的主要价值是:考察了不同情境下注意力配置的问题;将中层管理者的注意力与公司创业过程相联系。然而,研究尚存在以下不足:一是缺乏考虑环境因素对创业注意力配置的影响;二是聚焦于理论分析,缺乏基于大样本调查的实证研究[32-34]。因此,这些问题应当成为未来研究关注的重点。

议题营销的元理论的核心观点是:高层管理者的注意力是一个组织的稀缺资源,中层管理者和其他组织成员相互竞争以获得高层管理者的注意力。议题营销本质上是一种向上影响的途径,中层管理者通过议题营销能够影响高层管理者对某些议题的注意力,从而影响组织变革、战略决策和组织绩效。

以往研究表明,高层管理者对技术创新、组织创新、管理创新和市场创新等企业创新行为的注意力将促使其更好地识别环境中的创新机会,并投入更多的资源以开发和利用这些创新机会。首先,由于高层管理者在企业中的特殊地位,他们更能够注意到新兴市场环境对企业未来发展有利的因素并能有效地将其告知企业员工,这将有利于提高企业创新水平。其次,高层管理者能够通过营造管理创新活动的诱人前景来增加员工对企业创新活动的支持与承诺。最后,在创新思想转化成为现实产品的过程中往往需要各种资源的投入,高层管理者通过对创新活动所必需的资源进行配置来影响企业创新行为。例如,Yadav等认为,高层管理者注意力的配置影响企业创新机会的发现、开发和利用。Eggers和Kaplan发现,CEO的注意力聚焦于现有技术将导致企业放缓进入新市场的节奏,CEO的注意力聚焦于新兴技术将加速企业进入新市场。

注意力的概念自提出以来就一直处于不断发展和完善之中。Simon最早提出了注意力的概念,他将注意力定义为管理者选择性地关注某些信息而忽略其他部分的过程。在此基础上,一些学者从过程和内容两个角度定义了注意力。从过程来看,注意力配置是指决策者对刺激因素的觉察、编码、解释和聚焦的过程。从内容来看,注意力是指与决策相关的众多刺激因素中占据决策者意识的那个刺激因素。基于前人研究,Ocasio将注意力定义为组织的决策者对议题及其解决方案的觉察、编码、解释并集中投入时间和精力的过程。其中,议题是指决策者基于对环境的理解认为需要讨论和解决的问题、机会和威助等,解决方案则是指诸如建议、惯例、计划、项目和流程等各种可用的备选行动方案。

管理者注意力与创业行为的关系

四、管理者注意力与创新、创业、战略决策及国际化行为的关系

三、管理者注意力的元理论

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本文系统地回顾了管理者注意力的定义、测量及元理论,并集中评述了管理者注意力与企业创新行为、创业行为、战略决策行为和国际化行为的关系。已有文献为未来管理者注意力的理论与实证研究提供了富有价值的理论基础和知识框架,但是,管理者注意力的研究尚处于前范式阶段,许多关键的问题期待学者们求解。纵观现有研究成果和理论发展方向,我们认为,需要更多研究围绕以下三个方面展开:

管理者注意力的定义及分类

已有关于注意力与企业创新行为关系的研究主要探讨高层管理者的注意力影响企业技术创新、组织创新、管理创新和市场创新行为以及绩效的内在机制。如何有效配置注意力是高层管理者必须解决的问题。已有研究指出,CEO或高层管理团队若把更多的注意力投入特定企业议题或项目,该议题或项目将获得更多的关注和参与,从而取得更好的绩效。

管理者认知的元理论将组织视为解释系统,并认为组织和组织工作的中心是设定和意义建构,而不是目标和决策制定。这个元理论使用诸如觉察等相关概念取代注意力,且只涉及选择性注意力。总的来说,基于管理者认知的研究聚焦于解释注意性洞察如何塑造战略适应力。

例如,Levy研究发现,当高层管理者将较多的注意力聚焦于外部环境并考虑该环境中不同类型的要素时,企业更可能采取扩张性的全球战略定位;而将较多注意力聚焦于内部环境时,企业不太可能采取扩张性的全球战略定位[38]。Bouquet和Birkinshaw研究发现,强调全球“游戏规则”、全球领导力发展以及在公司年报中强调全球性问题的企业具有较高的国际注意力[39]。此外,Bouquet等基于注意力基础观的研究表明,跨国公司总部高层管理者的国际注意力与跨国公司绩效呈倒U形关系;同时,高层管理者的国际化经验、产业动态性以及价值链增值活动的独立性对该关系产生正向调节作用[11]。

管理者注意力与企业国际化行为的关系

系统揭示影响管理者注意力配置的因素。以往研究表明,注意力配置受注意力结构的影响,而注意力结构则因社会、经济和文化结构而异。现有研究已识别出影响管理者注意力配置的部分因素,如情境、结构、规则、管理者认知和高层管理团队特征等。然而,以往关于管理者注意力与企业决策行为及其结果关系的研究尚未深入考察上述因素的影响。因此,未来研究需系统揭示上述因素对管理者注意力配置的影响。^

管理者;注意力;企业行为;综述

精细洞察管理者注意力影响企业行为的机制。在通常情况下,管理者注意力并不孤立地直接影响企业行为,而是通过环境感知、机会识别、资源配置和问题求解等中介或调节作用机制间接影响。因此,未来研究需深入细致地洞察管理者注意力影响企业行为的过程机制和权变机制。

总体而言,已有关于管理者注意力与企业国际化行为关系的研究成果的主要价值是:揭示了国际化注意力影响企业绩效的机制,从而扩展了Ocasio提出的企业注意力基础观;更好地理解了管理者注意力的功能和模式;解释了企业全球化战略的形成机制[3]。然而,研究尚存在以下不足:一是缺乏综合分析环境和结构等潜在因素对管理者注意力模式的影响[38];二是缺乏深入分析其他可能调节国际化注意力与企业绩效关系的因素[11]。因此,未来研究需要关注这些问题。

管理者注意力与企业战略决策行为的关系

注意力(attention)作为管理学和组织行为学研究领域的一个重要概念,近年来引起了许多不同学科背景学者的广泛关注。March强调,管理者决策的好坏在很大程度上取决于能否有效配置自己的注意力。Ocasio进一步指出,管理者通过配置自身注意力来影响企业行为。已有研究表明,作为企业行为的关键内容,创新行为、创业行为、战略决策行为和国际化行为受到管理者注意力的影响。以宝丽来公司为例,正是由于它的高层管理者将过多的注意力聚焦于即时成像技术,而未能将足够的注意力聚焦于数码相机的研发和市场开拓,最终这家曾经辉煌数十年的跨国公司轰然破产。

研究注意力的结构、过程和结果常用到五类元理论:企业行为理论、管理者认知、议题营销、企业注意力基础观和注意力生态观。

问卷调查法是一类常用的社会调查方法,管理者注意力的实证研究中也有采用。例如,Bouquet等在分析跨国公司总部高管的国际注意力与跨国公司绩效关系的研究中,采用问卷调查法作为测量国际注意力的主要方法,同时辅以深度访谈和档案资料。与其他测量方法相比,问卷调查法较为快速和有效,调查的结果容易量化且便于统计处理与分析,但对调查问卷的设计要求较高,且难以保证调查问卷的信度和效度。

管理者注意力与企业创新行为的关系

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